Las administraciones del Estado constituyen una forma específica de organización con carácter de servicio público, dedicadas a la gestión y al control de las actividades de una Nación.
Aún teniendo su carácter específico, la administración estatal obedece a unos principios generales de organización que existen en otros ámbitos:
➔ Principio de centralización.
➔ Principio de jerarquía.
➔ Principio de especialización de las competencias.
A partir de esos principios se desarrollan formas degeneradas o esclerotizadas de administración que pueden calificarse de burocráticas ya que la burocracia, en el sentido que le damos, es una patología administrativa donde el exceso de centralización le quita cualquier iniciativa a los órganos ejecutores, donde la jerarquía contribuye a la obediencia pasiva y a la ausencia de sentido de responsabilidad de los que no pueden sino obedecer. Donde, en fin, la hiper-especialización encierra a cada agente en su área compartimentada de competencia.
La degeneración burocrática se traduce por una rígida dicotomía dirigente-ejecutor y por la extrema compartimentación de los agentes. Son condiciones que inhiben la responsabilidad personal y la solidaridad de cada uno hacia el conjunto.
De hecho, la burocratización genera la irresponsabilidad. Hanna Arendt se había dado cuenta perfectamente de que Eichmann no era más que un burócrata mediocre que “obedecía órdenes”, incluso las más criminales. En Francia, asuntos como el de la sangre contaminada han puesto de relieve una irresponsabilidad generalizada.
En esas condiciones, la irresponsabilidad y la ausencia de solidaridad favorecen la holgazanería y sobre todo, la corrupción de los funcionarios, tanto más dado que en nuestras sociedades la degradación de las solidaridades tradicionales, el afán de lucro y la obsesión por el beneficio favorecen la instauración de la corrupción en el corazón mismo de los Estados.
La reforma del Estado conllevaría por lo tanto una reforma de su administración, en otros términos la desburocratización.
Principios de organización
Como lo he señalado en otra parte (Méthode 2, La vie de la vie), la pertinencia y la eficacia de una organización exigen que sean mejor empleadas las aptitudes y cualidades de los individuos que trabajan en ella. Esas aptitudes y cualidades, se inhiben bajo el efecto de la centralización, de la jerarquía y de la especialización. Aunque desde luego no se puede concebir una administración estatal privada de centro, exenta de jerarquía y desprovista de competencias especializadas.
Pero lo que se plantea es crear y desarrollar modos de organización que combinen:
➔ Centrismo – Policentrismo – Acentrismo;
➔ Jerarquía – Poliarquía – Anarquía;
➔ Especialización – Poliespecialización – Competencia general.
Es un hecho que una organización rigurosamente centralizada/jerarquizada suele ser inhumana para los que solicitan sus servicios. A los solicitantes, se les remite de una oficina a otra y siempre con la misma respuesta “no es de mi competencia”. Los ciudadanos se sienten frustrados y perjudicados.
Además, la administración reacciona con mucha lentitud, mucha rigidez y mucho retraso frente a los problemas urgentes y a los desafíos inmediatos. Pero cuando se deja una posibilidad de iniciativa y de libertad a los agentes en el terreno de lo inmediato y urgente, aumentan la capacidad de respuesta y la eficacia de la organización.
Se trataría, por lo tanto, de combinar centrismo y policentrismo o en otros términos, de otorgar una capacidad de decisión a varios centros. Unos, encargados de ámbitos distintos y otros, de problemas particulares.
Haría falta, también, una parte “acéntrica” donde los agentes dispondrían de un margen de libertad y responsabilidad en casos imprevistos y en condiciones críticas.
Se trataría de combinar, correlativamente, jerarquía y poliarquía (pluralidad de diferentes jerarquías) y de poder según las circunstancias, modificar las prioridades jerárquicas.
También se debe prever una parte de anarquía. Recordemos que la anarquía no significa desorden, sino un modo de organización espontánea mediante interacciones entre individuos y grupos. Se trata una vez más, de crear espacios de libertad/responsabilidad.
Por último, la especialización debe realizarse después de una etapa de formación más enriquecedora y variada que permita a los agentes especializados ser policompetentes y colaborar en interacción con los ejecutivos y los responsables del proceso decisorio, dotados de competencias más generales.
De todas maneras, la competencia especializada y la policompetencia no deberían plantearse como alternativas, sino como asociaciones mutuas. En ese sentido y dentro de ese marco conceptual, se podrían introducir los conceptos del aprendizaje organizacional, derivados de los trabajos del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), cuyas ideas han sido cristalizadas por Peter Senge y que incluye cinco prácticas:
➔ Dialogar en equipo;
➔ Promover el desarrollo de las personas;
➔ Definir una visión compartida;
➔ Estar atento a los modelos mentales de cada uno;
➔ Ejercer el pensamiento complejo (idea añadida por SOL France, asociación que difunde y enriquece los conceptos y métodos del aprendizaje organizacional).
Todo eso tendería por lo tanto, a desburocratizar y “desesclerotizar” (SIC) la organización social, a debilitar la “jaula de hierro” (Max Weber) de la racionalización y de la mecanización, la “mano de hierro” del beneficio y a favorecer la plena utilización de las aptitudes estratégicas, inventivas y creadoras.
Extractado de la ponencia del autor en el IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Madrid, España, 2 – 5 Nov. 2004.
Autor: Dr. Edgar Morin – Director emérito de investigación en el Centre National de la Recherche Scientifique – Francia.