Diseño organizacional. ¿La estructura sigue a la estrategia?

Se escucha frecuentemente la frase: “la estructura debe alinearse con la estrategia”, lo cual no deja de ser parcialmente verdadero. Parcialmente porque la trampa suele estar en que se considere a esa frase como una totalidad cuando en la realidad es sólo una visión parcial de un todo.
En el libro “Management en el siglo XXI” de Arthur Andersen (Editorial Granica 1999) los autores hacen especial hincapié en la necesidad de abordar los procesos de transformación empresaria con un enfoque sistémico e identifican cuatro perspectivas que sirven como disparadoras del proceso de cambio. Esas cuatro perspectivas son:

– “La perspectiva estratégica que ayuda a focalizar nuestro negocio en nuevas formas de abordar el mercado globalizado y satisfacer las demandas crecientes de los clientes,
– La perspectiva estructural interna que muestra cómo organizar los procesos y estructurar las tareas para lograr que las distintas áreas de la empresa agreguen valor al cliente,
– La perspectiva tecnológica que se concentra en la influencia de la tecnología informática y su uso eficiente, así como en la administración de sus riesgos; y
– La perspectiva humana que está presente en todo cambio y sin cuya influencia los proyectos quedan en los papeles”.

El enfoque sistémico propone un abordaje integral de estas cuatro perspectivas independientemente de cual sea el disparador.

David Nadler, en el libro “Arquitectura Organizativa” (Editorial Granica 1994) propone un enfoque similar al decir, “en los últimos años, al trabajar en complejos problemas que afectan las organizaciones, muchos de nosotros hemos dejado de lado los detalles estructurales para consagrarnos a un concepto más amplio llamado arquitectura de la organización. Con este término nos referimos a una visión mucho más global de los sistemas laborales y sociales que constituyen una organización grande y compleja.”
Cuando proponemos un cambio a gran escala en una empresa debemos repensar la “arquitectura” en términos de lo mencionado por D. Nadler o, lo que es lo mismo, considerar las cuatro perspectivas según se explicitó en el libro de Arthur Andersen.

El diseño organizacional debe contemplar más de un factor y no puede quedarse en el dibujo de un organigrama. Es usual observar que, en algunas empresas, la Gerencia de Recursos Humanos a pedido de la Gerencia General, elabora organigramas sin consultar con las áreas involucradas. Existe una razón de peso que podría justificar esta actitud. Las definiciones de la estructura otorgan poder formal que, todavía, tiene mucho peso en las empresas; aunque ya se ven indicios de cambio; British Petroleum, por ejemplo, adoptó una estructura de “clusters” para su División de Ingeniería, en la cual un grupo de trabajadores operan juntos sin rangos y con escasa jerarquía.

Por lo tanto, se piensa con cierta lógica que no se puede hacer participar a la gente en una decisión que redundará en un cambio importante sobre su futuro. A pesar de ello, cierta participación es necesaria, al menos para informarse sobre los procesos y la forma de operar, sin la cual es imposible reformular acertadamente una estructura.

El diseño organizacional parte de la Estrategia de Negocio (EN) y comprende el Modelo Operativo (MO), que a su vez incluye los procesos, la tecnología y la gente, la Estructura Organizativa (EO) y las Políticas, Normas y Procedimientos (PNP) sobre lo que se pretendan regular.

A partir de una estrategia definida el proceso de diseño organizacional debe seguir una lógica que arranca con los procesos, la tecnología y la gente que se necesita para hacer operativa la mencionada estrategia, es decir debe comenzarse por el MO. El análisis detallado de cómo operar ayuda a definir las variables críticas que luego se utilizarán para definir la EO. La definición de la forma de operar, MO, es esencial para bajar la estrategia de su fase conceptual a la aplicación práctica, que es donde fallan muchas estrategias; “está muy bien en los papeles pero luego nadie las aplica”, escuchamos decir.
Una versión adaptada de Nadler y Tushman (obra citada) sirve para graficar la importancia del Modelo Operativo (MO).

El input es la estrategia y las consideraciones generales que se deben contemplar sobre el entorno, los recursos y la historia. Con estos elementos se construye el MO que finalmente define la estructura, EO. En detalle, el output al cual se debe llegar son las PNP, la definición de las áreas de responsabilidad, los diseños de puestos y las medidas de performance.

Es prácticamente imposible hacer operativa la EN sin un alineamiento adecuado de la EO y del MO.
Por otro lado, cualquier desajuste entre el MO y la EN, por ejemplo, la necesidad de regionalizar mercados y procesos como consecuencia de la globalización o las transformaciones que se producen en los procesos como consecuencia de la incorporación de tecnología, demanda una revisión de la EO.

El siguiente cuadro resume lo mencionado en los párrafos anteriores.

Autor: Jorge Ponte