Muchas compañías utilizan variados recursos para conectar con su gente. Desde buzones de sugerencias pasando por actividades recreativas o deportivas en las que se convocan a las familias de los colaboradores. Sin olvidar a las redes sociales que en ocasiones, aportan resultados opuestos a los que espera la dirección superior.
En todo caso, se busca crea un clima de relación cordial y de camaradería entre sus integrantes de modo que al mejorar la convivencia, favorezca el aumento de la productividad y a la vez, los anclajes que reducen la “temida” (y costosa) rotación del personal.
En consecuencia, el principal objetivo (sólo a veces alcanzado) es, ni más ni menos, que:
AUMENTAR EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES CON LA ORGANIZACIÓN Y LOS RESULTADOS.
Las empresas prevén invertir en el mercado estadounidense en 2015 más de 1.500 millones de dólares en diversas estrategias para aumentar el compromiso de su gente con la empresa. Sin embargo, los resultados que obtienen son aún bajos: según la tradicional encuesta Gallup este esfuerzo sólo estará dando algo más de 30% de resultado positivo en el corriente año.
Esta misma fuente asegura que en Europa, los resultados son aún más desalentadores.
A modo de ejemplo, en Alemania apenas un 15% de la fuerza laboral está “comprometida” con su trabajo o empresa y en el otro extremo, una cantidad similar se define como “fuertemente disgustada” con su empleador. Esta falta de compromiso tiene un costo de oportunidad para la economía germana de casi 300 mil millones de euros anuales.
Según esta encuestadora, para revertir la situación que les demanda esta cifra monumental, los directivos alemanes necesitan desarrollar talento, habilidades y en especial brindar mucho apoyo a sus niveles intermedios de supervisión con el propósito de aumentar el compromiso tanto propio como del resto de los integrantes de su organización.
En España la mayoría de los empleados de diferentes niveles de formación y jerarquía, se sienten “razonablemente impulsados” para poner un esfuerzo adicional en su trabajo. Sin embargo, el Hay Group reveló a partir de una encuesta en toda Europa, que un tercio de este segmento de trabajadores españoles razonablemente motivados, afirmó sentirse “frenados” por la empresa. Es decir, no se sienten debidamente formados ni motivados ni impulsados para invertir ese esfuerzo adicional tan característico de un fuerte compromiso con la empresa y con los resultados. Según esta prestigiosa consultora internacional, en las empresas españolas de primer nivel estas derivaciones son particularmente impactantes: el 86% de sus directivos admitió que dicha falta de compromiso afectaba negativamente la marcha de los negocios y constituía una seria amenaza para la evolución futura de su empresa.
¿Cuál es la razón de este bajo rendimiento de los esfuerzos humanos y económicos realizados en culturas empresariales tan disímiles?
Tal como se muestra en el diagrama al comienzo de esta nota, el compromiso de la gente con su lugar de trabajo se logra mediante diferentes estrategias y conjuntos de acciones.
Por un lado el rol de la supervisión directa es determinante en la conducta del colaborador (ningún empleado estará comprometido con su organización, si su jefe no lo está). Por lo tanto, quienes conducen equipos de trabajo deberán desarrollar los conocimientos y habilidades necesarios para crear un entorno laboral que favorezca el compromiso de su gente con la empresa y con el logro de los resultados que de ellos se espera.
Por el otro, las organizaciones deberán comprender cuál es su responsabilidad en la “construcción” de un entorno laboral en el que su gente sienta placer en ir a trabajar (p.e. caso Google). Asimismo, es responsabilidad de la organización, la creación de incentivos (de todo tipo) y en general, aplicar un conjunto de recursos motivadores que transformen a la tarea en una experiencia agradable y enriquecedora.
Profundizando el análisis de ambos conjuntos de variables e indicadores según se modela en dicho diagrama, el compromiso de la gente con su trabajo es el resultado de:
a. La formación, sensibilización y favorable predisposición de los niveles directos de supervisión, con las estrategias que aumenten el compromiso de sus dirigidos.
b. Las decisiones institucionales deberán lograr que la tarea cotidiana sea una experiencia gratificante.
¿Conocen las organizaciones y sus directivos de qué manera sus colaboradores se sentirán a gusto durante las horas de trabajo y a la vez, sean capaces de ser cada día más productivos?
Autor: Juan Carlos Gazia