Las crisis económicas o de valores se suceden periódicamente. Las causas genéricas de las mismas coinciden con las coordenadas precisas para salir de ellas. Son las siguientes:
- Circunstancias exógenas que contribuyen a sacar de sus rieles el normal desarrollo de los sucesos que han venido acaeciendo hasta el momento.
- Ausencia (en situación de crisis) o presencia (cuando va a salirse de ella) de un líder capaz de ser “piloto” del cambio.
- Elección de un modelo adecuado para que la transformación tenga lugar y dentro de lo posible, que sea consistente y duradera.
Vamos a centrarnos en este segundo punto: la figura del líder que, en el caso que nos ocupa, ha de ser transformador.
Un líder no es un narrador de riesgos, tampoco lo es quien se limita a dar buenas palabras o a “fantasear” cómo serán las cosas cuando más o menos milagrosamente se hayan encaminado. Un líder transformador es alguien capaz de entender claramente el problema y de tomar medidas que faciliten a sus colaboradores para salir del entorno complejo en el que se encuentran.
Limitarse a prometer mundos mejores, mientras que a la vez que se toman medidas que profundizan en el “agujero”, es muy triste y profundamente dañino para quienes ponen confianza en ese líder. El optimismo es necesario, pero siempre que se parta de un realismo documentado.
Quien se lleva mal con la realidad, sea porque no la vea o porque quienes le rodean no se atreven a proclamar que el emperador se encuentra desnudo, puede hacer mucho daño en el mediano plazo. Quizá durante un tiempo, las cosas pueden seguir como antes, pero tarde o temprano la gasolina se acaba…
El líder transformador debe poseer y desarrollar dos hábitos fundamentales.
En primer lugar: la prudencia.
Se ha insistido en múltiples ocasiones, que prudente es -etimológicamente- quien se encuentra en condiciones de ver lejos (del latín, procul-videre). Pero el conjeturar el porvenir no puede ser meramente estratégico, también ha de contar con elementos tácticos. Señalar dónde hay que llegar –como hacía Weber en su última época, por ejemplo- no facilita mucho las cosas. Es preciso que los senderos que se recorran sean los adecuados, al ritmo que puedan asumir los esfuerzos de los seguidores, en función de las fuerzas restantes.
La prudencia no es opcional para un líder transformador. Sin sentido común –que es otro modo de denominar de manera simplista a la prudencia-, cuanto más rápido se camine, más fácil será perderse.
El líder prudente lo será en toda su dimensión, cuando acumule también en su haber otro hábito fundamental: la fortaleza.
En épocas de crisis no bastan las respuestas complacientes, son precisas las actitudes valientes. Sin audacia para implantar medidas eficaces, por impopulares que resulten, la prudencia no será tal. Y el líder ni será líder ni mucho menos transformador.
Al igual que un médico, el líder transformador deberá tomar medidas que pueden resultar dolorosas para sus seguidores. En ocasiones extremas, un directivo que sólo aplicase paños tibios cuando lo urgente e importante sería tomar medidas drásticas, se convertiría en un mediocre, un mentiroso, un fracasado…
Hablar bien y comunicar ideas motivadoras, son elementos complementarios muy útiles, pero nunca la esencia del liderazgo.
Algunos confunden manifestaciones comportamentales convenientes, con la esencia. Hitler fue un gran comunicador, un extraordinario alborotador de masas, pero en el fondo su mejor definición es la de un criminal sin escrúpulos. La apariencia de fortaleza – tomar medidas de gran rigor – sin la necesaria prudencia, tampoco soluciona nada.
La fortaleza es tal cuando va bien orientada. De no ser así, puede convertirse en ciega violencia, en agresión gratuita…
La aparente prudencia, sin la fortaleza para tomar medidas, se convierte en sin entidad real, en una falsedad. Se torna más bien mezquindad, una manifestación de cobardía. Cuando a todo y todos se les dice que sí, hay algo claro: se está mintiendo.
En épocas de crisis todo el mundo ha de apretarse el cinturón para salir adelante. Animar a otros a que lo hagan, mientras el líder gozando de sus privilegios, es una hipocresía que antes o después acabará por pagare.
Un líder que desea convertirse en transformador de la difícil realidad con la que se encuentra debe contar también con colaboradores que aporten valor. Rodearse de personas mediocres, sin suficiente nivel, es una tontería. En ocasiones, el único motivo es que el directivo gris desea contar con “fusibles” por si en algún momento precisa prescindir de ellos para mantenerse personalmente en el puesto.
No todo el mundo que tiene rasgos de liderazgo puede considerarse un transformador. A partir de la clasificación de los estilos de liderazgo definida por Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Martha Mc Kee (en su obra “Un líder resonante, crea más”) el líder visionario servirá para una época en la que todo marcha bien, en que no se presentan particulares aprietos. Por su parte, un líder coach podrá ejercer en periodos en los que hay tiempo suficiente para desarrollar a sus dirigidos. En periodos de crisis, desafortunadamente, muchas de las aptitudes del líder coach, del transaccional, del carismático o del visionario, resultarán superfluas.
Pocas personas pueden ser realmente capaces de llevar el timón en períodos de incertidumbre. En la historia hay incontables ejemplos.
Publio Cornelio Escipión (padre del que llegaría a recibir con ese mismo nombre el calificativo de el Africano) es un buen ejemplo de los comportamientos que ha de tener un líder que aspire a recibir el título de transformador.
Tras recibir órdenes del Senado en el 218 adC para frenar las fuerzas de Aníbal en Hispania, se dirige con su hermano Cneo a la Galia Cisalpina, pues es allí donde se encontraba el general púnico. Quien hubiera carecido de prudencia o de fortaleza habría consultado de nuevo a los senadores o les habría obedecido ciegamente.
Transformar realidades es lo que hizo la familia de los Escipiones. Gracias a ellos, un imperio amenazado por la tenaza púnico-griega fue capaz de sobrevivir. Quizá no fueron los dirigentes más carismáticos, pero sí los más eficaces para aquellas complejas circunstancias del siglo III y II adC.
Quien pretenda transformar la realidad de manera consistente muchas veces tendrá que negarse a la mera obediencia, porque con personas que se limitan a cumplir funciones difícilmente se cambia el mundo (o el pequeño mundo en el que cada uno se mueve).
Autor: Javier Fernández Aguado.
Socio Director de MindValue
Miembro de Top Ten Management Spain.