El primer paso para superar una barrera, es aceptar que existe.
Quienes conducen personas, saben que hay una gran variedad de obstáculos que se presentan diariamente para llegar a todos los “rincones” de una organización con directivas o lineamientos para la acción. Es decir: para lograr que los colaboradores hagan la tarea diaria de forma diferente, acompañando los permanentes cambios en las preferencias de los clientes.
Estas dificultades suelen tener dos orígenes: deficiente comunicación y/o escaso compromiso del receptor. Los trabajos de investigación y las encuestas más prestigiosas y acreditadas confirman que el compromiso de nuestros colaboradores tiene efecto directo sobre su productividad. Aun cuando la comunicación sea efectiva, el compromiso de cada colaborador con los resultados de su tarea, estará condicionado por la combinación de otros factores que podrían impulsar su resistencia al cambio, tales como: las acciones y decisiones de la Alta Dirección, de los mandos superiores e intermedios y de la propia persona.
El desafío consiste, por lo tanto, en superar esta resistencia optimizando la comunicación y/o aumentando el compromiso de nuestra gente con los resultados que se les solicita. Para ello, será necesario concentrar inteligencia y esfuerzos para encontrar las diferentes formas de materializar esa “superación”.
Tengamos en cuenta que “superar” es vencer un obstáculo o un conjunto de dificultades. Un individuo se supera cuando mediante una serie de acciones, logra mejores resultados en una determinada actividad. Este conjunto de acciones que lo conducirá a vencer las barreras existentes, constituyen su cotidiano modelo de gestión [1].
Veamos un ejemplo. Imaginemos que nuestra organización se plantea dar un “salto de calidad”. Esto es:
- Objetivo A: mejorar el nivel de conocimientos y habilidades en los colaboradores y líderes de equipo para que nuestros clientes reciban un servicio de excelencia (principal recurso para su fidelización).
- Objetivo B: desarrollar el compromiso de todos con el logro de los resultados planteados en el Objetivo A.
La descripción del problema parece sencilla, salvo por un “pequeño” detalle: la organización de nuestro ejemplo cuenta con 100 sucursales y su dotación total supera las 2.000 personas.
¿Cómo llegar con este mensaje a los “rincones” más recónditos de la organización, de modo que sea aceptado e internalizado por todos los colaboradores (independientemente de su nivel jerárquico y de responsabilidad) y que luego, actúen en consecuencia?
Estos objetivos además de producir el cambio esperado, deberá considerar a la variable económica. Es decir, que el proceso total habrá de tener en cuenta la relación “costo/beneficio”.
El modelo de gestión del “día a día”
Tal como se indica precedentemente, la forma en que los colaboradores realizan sus tareas debería consistir en un conjunto de procesos y acciones orientadas a consolidar la fidelización de los clientes como resultado de una calidad de atención y servicio de excelencia.
Esto se logrará si el “mensaje” de la Alta Dirección consigue superar esas barreras que normalmente dificultan la transmisión de ideas y conceptos en los diferentes niveles y funciones de una organización retail. Su mecanismo de transmisión debería facilitar cambios de actitudes positivos en los colaboradores de todos los sectores, con una fuerte economía de recursos económicos, humanos y materiales para la organización.
En el caso de la empresa de nuestro ejemplo, en el diseño de este modelo de gestión debería influir un efectivo programa de capacitación, comunicación y motivación “en cascada”. Esto es: que el nivel jerárquico superior imparta la formación del nivel funcional que le reporta.
Por tanto, toda la organización retail recibirá “por boca” de su superior jerárquico los conceptos y herramientas que determinarán el cambio esperado por la organización, incrementando de tal forma, la validez del mensaje y aumentando el compromiso mutuo con el logro de los resultados, toda vez que aquello que se afirme a la hora de formar a sus colaboradores deberá ser sostenido con hechos concretos en el “día a día”.
Una “pirámide invertida”
Si aceptamos que todos nuestros esfuerzos debemos orientarlos a la “satisfacción del cliente” comprenderemos el significado de esta nueva forma de pensamiento:
- El Gerente es el responsable estratégico y operativo de la sucursal,
- El Jefe de Sector comunica a los integrantes de la estructura operativa del local, los lineamientos estratégicos transformados en acciones tácticas. Además, asegura la disponibilidad de productos sin sobresaltos, contar con un equipo formado y motivado y una calidad de atención y servicio a los clientes acordes con los objetivos institucionales de la Cadena,
- El Encargado de Sector responde ante la organización asegurando:
– Una efectiva oferta de los productos y servicios que comercializamos,
– Facilidad de acceso a los clientes,
– Calidad de exhibición (orden y limpieza) y
– Un equipo humano efectivo y capacitado desde la apertura hasta el cierre del local;
- Empleados, vendedores y repositores (que integran el segmento que está al tope de la pirámide invertida) son quienes ESTÁN EN CONTACTO CON LOS CLIENTES, es decir: con nuestra principal “razón de ser”.
Esta última etapa de “la cascada” tiene una
enorme importancia estratégica,
dado que los integrantes de este “eslabón final” de la cadena,
son los responsables de interactuar con quienes están
“al tope” de nuestro interés: los clientes.
Es así como, el Gerente de cada una de las 100 sucursales del ejemplo, tendrá que formar a sus jefes de sector, quienes a su vez tendrán la responsabilidad de formar a los encargados que le reportan. Por su parte, los encargados de cada sector, capacitarán a los empleados, vendedores y repositores de sus respectivas áreas de responsabilidad.
Este conjunto de sistemas interconectados entre sí, determinan las relaciones “causa-efecto” de los comportamientos de los principales actores de este proceso y los resultados que de ellos se obtienen. Estas relaciones constituyen la denominada “retail experience”: es decir, aquello que brindará a los clientes tal “experiencia gratificante” que los hará volver a nuestra sucursal, una y otra vez. Sólo para mencionar algunas de ellas, el modelo deberá focalizar en:
- Comunicación efectiva,
- Liderazgo y profesionalismo,
- Calidad de atención y excelente servicio,
- Cordialidad y buen trato,
- Surtido sin faltas,
- Adecuada exhibición y limpieza.
Desde el diseño este modelo deberá anticiparse a todas las dudas que seguramente les surgirá a quienes deban ejecutarlo. Por tanto, será imprescindible que cuente con un efectivo sistema de apoyo en el terreno.
Otro de los aspectos clave de este modelo de gestión consistirá en un método de control y monitoreo efectivo y permanente dado que un par de meses posteriores a la finalización de las tareas previstas, será necesario una evaluación de los resultados logrados, que validen o aporten modificaciones a los criterios que sirvieron de base para su diseño.
De tal forma, se dispondrá de un sistema de mejora continua que redundará en resultados vigentes y superadores en cada rediseño del modelo.
Autor: Juan Carlos Gazia
El Autor es argentino, Consultor Internacional especialista en el desarrollo del Capital Intelectual – Presidente de Grupo ABGA S.A. (Gazia & Asociados Consultores) – Socio-Fundador de Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial – Fundador y Socio Honorario de Card Club (Asociación de Profesionales de Tarjeta de Crédito) – Profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Madrid (España).
[1] Un modelo es un sistema de relaciones que reproduce un determinado fenómeno o comportamiento y consiste en un conjunto de procesos, mecanismos y acciones que guiarán la forma en que una persona, un grupo o una organización, se conduce en la realidad.