14%
Este es el porcentaje de empleados que realmente cree que la
EVALUACIÓN TRADICIONAL de su performance sirve para
MEJORAR SU FUTURO
Es sabido que los líderes tradicionales a través de los sistemas de gerenciamiento que utilizan insumen enormes cantidades de tiempo y dinero. Más allá de este efecto claramente indeseable por su escasa eficiencia, el resultado de sus gestiones es desalentador.
El análisis de este tipo de gestiones ha detectado que en ocasiones, es mayor el efecto negativo que producen sobre las organizaciones que las ventajas que aportan. Dado que uno de estos sistemas es la tradicional evaluación del desempeño, la enorme mayoría de los empleados descree de los sistemas tradicionales y sólo el 14% cree firmemente en que este tipo de revisiones pueden producir alguna mejora en su futuro.
Para los líderes que integran la Alta Dirección este no es un tema menor. Por un lado, reconocen su responsabilidad acerca del desarrollo de los colaboradores “no jerárquicos” que directa o indirectamente le reportan y por otro, la formación de líderes y gerentes de menor nivel que se “nutrirán” de sus ejemplos y modelos para incorporar conocimientos, habilidades y muy especialmente, el compromiso para ejercer sus propias funciones. Dado el efecto multiplicador sobre el resto de la organización, fallar en el desarrollo de sus líderes es simplemente, el error más costoso que un directivo de alto nivel puede cometer.
Sustentada en la información de una base de datos de más de 60 millones de colaboradores de todas partes del mundo, GALLUP analizó la realidad actual de los directivos que evalúan sistemáticamente la performance de sus dirigidos. Es así como llegó a las siguientes conclusiones:
- Los mejores talentos que hoy en día existen en las empresas, no desean tener un “jefe”. Ellos/ellas quieren un “coach”.
- El actual “análisis y gestión de la performance” deberá ser transformado en “análisis y gestión del desarrollo”.
Para entender el “espíritu” de estas afirmaciones, bastará con comprender que este enfoque se orienta hacia el crecimiento personal y profesional de los colaboradores más aptos. En consecuencia, para brindar una respuesta apropiada a estos requerimientos, los líderes deberán transformarse en impulsores del desarrollo de su gente, en lugar centrar su esfuerzo en consolidar su responsabilidad como gerentes ejecutivos/operativos.
Las investigaciones de GALLUP indican que aquellos líderes que realmente quieren que sus colaboradores se desarrollen y en un futuro más o menos próximo se transformen a su vez, en exitosos líderes deberán tener en cuenta los aspectos clave que se mencionan en las páginas siguientes.
Conocer qué espera su gente
Recientes estudios demuestran que sólo el 50% de los empleados saben claramente, qué se espera de ellos. Un porcentaje aún menor, afirma que la descripción de su puesto[1] coincide con el trabajo que realiza. Profundizando sobre esta problemática, apenas un 26% de los entrevistados asegura que su líder colabora efectivamente en la fijación de las prioridades de su tarea.
Es cierto que, para ser efectivo en estos aspectos, los líderes deberían manejar una comunicación clara y fluida con los integrantes de sus equipos. De tal forma, sus directivas no tendrían dudas, fomentarían el espíritu colaborativo de sus dirigidos y lograrían un alineamiento natural y sólido orientado hacia los objetivos en común.
Para evitar que los colaboradores acepten directivas en las que no creen, los líderes deberán involucrarse y a su vez, involucrar a su gente en un efectivo proceso de identificar y satisfacer las expectativas de todo el equipo y las de cada integrante. Es bien sabido que cuando un colaborador no se compromete con el objetivo a alcanzar, se “desconecta” y trabaja mecánicamente.
Hacerles coaching permanentemente
Los líderes efectivos comparten con su gente las prioridades que deben alcanzar. Aunque por otra parte, muchos colaboradores reconocen su escasa participación (y consecuente influencia) en la fijación de los objetivos a alcanzar. Por el contrario, los estudios realizados por GALLUP demuestran que quienes se siente involucrados en este proceso, triplican el compromiso respecto de los que se sienten excluidos.
Esta realidad es empresarialmente, bien conocida. Cuando como resultado de una fluida comunicación “líder-colaborador” los objetivos se fijan de común acuerdo, aumenta el compromiso, los desafíos a encarar son más alcanzables, así como, la motivación. Por lo tanto, el logro de las metas propuestas es más posible.
Desarrollar su responsabilidad
Este es uno de los aspectos cruciales del liderazgo moderno y efectivo. Para lograrlo, el líder deberá realizar una tarea de apoyo permanente a su colaborador. Es decir, deberá hacerle “coaching” [2].
Las mencionadas encuestas GALLUP aseguran que sólo el 28% de los colaboradores reconoce recibir “feedback” por parte de su líder, unas pocas veces en el año. De este porcentaje, apenas un 19% afirma que recibe este tipo de apoyo, una vez al año o menos.
Es evidente que el feedback como sistema de interacción, tal como indican las estadísticas, es poco frecuente a pesar de la importancia que tiene en el funcionamiento de los equipos y la motivación de sus integrantes.
Pocas dudas caben acerca de que la solución a esta carencia consiste en que líder y colaborador mantengan conversaciones respecto a la performance pero con las siguientes condiciones:
- que sean frecuentes y sistemáticas;
- claramente focalizadas sobre la gestión del colaborador;
- orientadas a su desarrollo futuro.
El primero de los puntos tal vez sea el genere que mayor controversia: concretamente ¿con qué frecuencia deberían realizarse estas conversaciones?
Idealmente, el líder debería mantener con sus reportes directos, breves charlas de feedback semanales y profundizar el proceso de desarrollo mediante el coaching, una vez por mes.
El segundo de los puntos se centra en el tema a tratar en estos encuentros: el centro de esta interacción debería ser ocupado por el análisis de metas y objetivos que, merced a los permanentes cambios en las realidades de los mercados actuales, también requieren de permanentes ajustes y revisiones.
Desde luego que si este tipo de reuniones se realizara en oportunidad de la revisión anual, sería imposible ejecutar las imprescindibles correcciones en tiempo y forma comprometiendo los resultados y el futuro del equipo así como, de las personas que lo integran.
En las organizaciones “tradicionales” la asignación de responsabilidades, siempre ha tenido un sentido negativo, con connotaciones de “pesada carga”. La realidad actual está alejada de este significado.
El verdadero significado que tiene el concepto de “responsabilidad” en los contextos actuales, está orientado hacia el logro de objetivos, justos y equitativos, claramente orientados hacia el desarrollo futuro del colaborador.
En otras palabras, la asignación de responsabilidades es un recurso o herramienta para crecer personal y profesionalmente. Es así como estas sesiones de coaching se transforman un efectivo medio para identificar talentos y encontrar la forma más clara para desarrollarlos.
Conclusiones
¿Cuál es el propósito fundamental del análisis realizado precedentemente?
Por un lado, reflexionar sobre la importancia de la interacción de los mandos intermedios con su gente. Las reuniones del líder con sus colaboradores, además de ser una muy efectiva herramienta para la gestión de los RRHH, deberán ser cuidadosamente planificadas con el propósito de darle un sentido en cuanto al futuro de todos y cada uno de los integrantes de su equipo.
De tal forma, estos líderes transformarán las reuniones con su gente en verdaderas sesiones de coaching. Éste no es un dato menor, dado que una gran mayoría de los colaboradores en todo el mundo espera que en lugar de un “jefe”, tener un coach.
Estas transformaciones aportarán una mayor efectividad en el logro de los objetivos institucionales y comerciales, a la vez que consolidarán las relaciones con sus superiores jerárquicos y con la organización en su conjunto, aumentando el compromiso con la tarea y disminuyendo la “temida” rotación de los colaboradores más aptos [3].
Nota extractada por Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial de un artículo aparecido el 15-03-2018 en el GALLUP Business Journal escrito por Simon Cooper and Jim Harter.
[1] En inglés: job descripction
[2] Nota del traductor: es frecuente que el líder responsabilice a la escasez de tiempo como “razón” para no hacer coaching a su colaborador. Bajo su estrecha supervisión, el proceso de coaching puede ser llevado a cabo por un colega, un consultor o cualquier otra persona que cuente con los recursos técnicos y humanos necesarios.
[3] en inglés: world-class talent