La mayoría de las empresas en algún momento han hecho diferentes tipos de aportes institucionales con propósitos sociales o para el cuidado del medio ambiente principalmente orientadas al entorno donde realizan sus actividades. Sin embargo, estas acciones “maquilladas” de RSC, generalmente buscan resultados comerciales y como tal, son de muy corto plazo.
Pretender que estos esfuerzos esporádicos sean considerados como parte de una acción social sería distorsionar el verdadero sentido que tiene un programa de RSC, esto es:
Alinear las actividades sociales y medio-ambientales
con los objetivos y valores del negocio
del que participa la empresa.
Un auténtico programa de RSC contribuye mejorar la imagen empresarial y en consecuencia, hace su aporte para una mejoría en los negocios. A pesar que en ocasiones, un programa de RSC es considerado como un despilfarro y ajeno a la verdadera razón de ser de la empresa.
Teniendo en cuenta estas premisas, las organizaciones de cualquier tipo y propósito deben “repensar” sus actividades de RSC e integrarlas en procesos organizados y sistemáticos que además de coherencia, aporten orden y disciplina a este tipo de estrategia.
Tanto a comienzo de este Siglo como en esta segunda década, los estudios que permanentemente se llevan a cabo sobre las empresas (y más específicamente, sobre las acciones de sus responsables de RSC) arrojan resultados similares.
Más allá del ideal de “valor compartido” [1] buscado por la casi totalidad de los funcionarios de la especialidad, los mencionados estudios indican que ésta no es la norma habitual. La realidad muestra que la mayoría de las empresas practican versiones “multifacéticas” de RSC que abarcan una amplísima gama que tiene en un extremo a la filantropía más absoluta y en el otro, la tan ansiada sustentabilidad medio-ambiental, que como es bien sabido, ocupa un lugar de privilegio en la percepción social de “valor compartido”.
Profundizando este análisis, los estudios llevados a cabo sobre centenares de empresas generalmente bien conducidas, indican que sus directivos están menos interesados en una total integración de las acciones de RSC con sus estrategias y objetivos de negocio, que idear un programa alineado con los propósitos y valores institucionales.
Sin embargo, aún en aquellos casos de empresas que tienen una visión amplia de estos conjuntos de acciones, la escasa integración y coordinación de los diferentes programas entre sí, son un verdadero obstáculo para el logro de resultados satisfactorios.
¿Qué hacer?
Para asegurar un positivo impacto social, las empresas deberían llevar a cabo sus estrategias de RSC de forma coherente y que además, formen parte de la preocupación cotidiana de los CEO’s y su equipo directivo.
Para que un programa de RSC tenga este alcance, debería comenzar por explicitar claramente el listado de iniciativas centradas en los diferentes escenarios donde tendrán lugar. Asignar estas actividades al escenario correspondiente forma parte de un fundamental “primer paso”.
Escenario # 1: centrarse en la filantropía
Los programas que se ubican en este escenario por lo general no están pensados para generar utilidades ni impacto alguno sobre la performance de negocios de la empresa.
A modo de ejemplo, estas acciones podrían consistir en:
- donaciones de dinero o equipamiento a organizaciones sociales;
- compromisos explícitos con iniciativas comunitarias;
- diferentes tipos de apoyo a las personas dedicadas al trabajo voluntario.
Escenario # 2: mejoramiento de la efectividad operativa
Estos programas se insertan dentro del modelo de negocio de la empresa. Tienen por objeto aportar beneficios sociales o medio-ambientales en aspectos relacionados con la cadena de valor de la empresa y que por lo general, contribuyen a mejorar su propia efectividad y eficiencia.
En ciertas oportunidades, como consecuencia de estos programas podrían verse incrementados los ingresos o reducido sus costos o ambos simultáneamente.
Los programas que podrían tener lugar en este escenario podrían mencionarse:
- iniciativas sustentables que reduzcan el uso o desperdicio o limiten las emisiones de determinadas fuentes que a la larga optimicen los costos;
- inversión en las condiciones de trabajo de los empleados que contribuya a aumentar su productividad, retención o simplemente, la reputación de la empresa. A modo de ejemplo podría mencionarse el cuidado de su salud o su educación.
Escenario # 3: transformación del modelo de negocio
Los programas que se incluyen en este escenario específicamente están orientados a realizar verdaderas transformaciones sociales o medio-ambientales. Constituyen auténticos desafíos que crean nuevas formas de hacer negocios.
La mejora en la performance del negocio es la natural consecuencia de este tipo de programas que inevitablemente se logrará al alcanzar los resultados sociales o medio-ambientales.
Hindustan Unilever’s Project Shakti de India es un buen ejemplo de esta afirmación. En lugar de utilizar el tradicional modelo de distribución [2] para llegar a las poblaciones más remotas, la empresa contrató a un equipo de mujeres de esas localidades. Les otorgó un micro-crédito y las capacitó en el sistema de venta de sus productos “puerta a puerta”.
Participan de este programa más de 65.000 mujeres “emprendedoras” que con esta actividad han logrado duplicar sus ingresos familiares. Además en ese ámbito rural, miles de personas han tenido acceso a productos relacionados con la higiene personal contribuyendo a mejorar notablemente la salud pública.
Naturalmente la empresa también se ha beneficiado logrando en ese segmento de mercado, un notable crecimiento de su negocio que alcanzó en 2012 a más de u$s 100 millones. Estos resultados han impulsado a Unilever a utilizar este modelo de negocio en otras partes del mundo.
Tal como demuestra este ejemplo, los programas a llevar a cabo en este tercer escenario no tienen que ser globales. Por el contrario, son efectivos sólo en determinados segmentos de mercado en los que ciertos productos tienen un notable potencial, integrando los programas de acción social con proyectos decididamente comerciales.
| Nota del Traductor
Una experiencia que “camina” El Grupo TOMS (USA) centró su estrategia comercial en una agresiva campaña de RSC que le permitió alcanzar los u$s 300 millones de facturación mediante la venta de zapatos. Lo logró en unos pocos años donando por cada par vendido, otro par zapatos a grupos necesitados. Mediante esta estrategia TOMS se ganó la aceptación de líderes de opinión y personajes de la farándula de Hollywood. Esta aceptación ha sido, en gran medida, la “llave” que le permitió lograr su explosivo crecimiento. Incentivado por el éxito de esta estrategia de “valor compartido”, observó la importancia del agua limpia en la cadena de valor del proceso de elaboración del café. Así pudo comprobar que el café que vendía el empobrecido Ruanda era un commodity (calidad standard y precio bajo) debido a que los granos se procesaban con agua “sucia”. TOMS cambió la estrategia y se asoció a una firma especialista en el rubro. Diseñaron un modelo de negocio que aunaba un agresivo plan comercial con un no menos agresivo programa de RSC: por cada por bolsa de café vendida aseguraban una semana de agua limpia a un productor de aquellas mortificadas tierras. El café así procesado no solamente aumentaba dramáticamente de precio, sino que además prevenía una enorme cantidad de enfermedades provenientes de la contaminación del agua con que lo procesaban. ¿En qué negocio está TOMS? Puede afirmarse que su “especialidad” son los programas de RSC integrados a exitosos programas comerciales que aportan los necesarios recursos para avanzar en la ayuda social, sin valerse de recursos públicos. |
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Conclusiones
Aunque cada programa de RSC puede orientarse principalmente a un determinado escenario, los “limites” suelen ser flexibles. Esto es que por ejemplo un programa a desarrollar en el Escenario # 1 pude tener influencia y hasta, complementarse con otro del Escenario # 3.
Incluso hasta podría haber una “migración” entre escenarios de modo que una iniciativa a ejecutar en el Escenario # 1 puede mejorar la imagen institucional y a la vez, aumentar las ventas. De modo que, aunque un programa no haya sido pensado para producir resultados positivos en términos de negocios, puede lograrlo al “migrar” al Escenario # 3.
Tal es el caso de IKEA con su programa “Gente & Planeta” [3] iniciativa que consiste en ser una empresa 100% sustentable en 2020, aun habiendo planificado duplicar las ventas para ese año.
Este super-agresivo objetivo ha llevado a la empresa a concebir un nuevo modelo de negocio que podrá concretarse sólo si logra “integrar” a los clientes al circuito de reciclado. Para ello, IKEA deberá cambiar radicalmente la forma que actualmente utiliza para diseñar muebles, aunque más importante aún, deberá idear nuevos y efectivos sistemas para recolectar muebles en desuso y posteriormente, reciclarlos.
Es así como, las acciones que integran los programas del Escenario # 2 de IKEA, “migran” hacia el Escenario # 3 poniendo una vez más en evidencia, la flexibilidad de un programa de RSC coherente, ordenado y disciplinado en el que el “valor compartido” (Empresa – Sociedad) está fuertemente presente.
Extractada de una nota realizada por V. Kasturi Rangan / Lisa Chase / Sohel Karim publicada en la edición Enero-Febrero 2015 de la Harvard Business Review.
[1] Esto es: crear valor económico de forma tal que también genere valor para la Sociedad.
[2] “Productor – Mayorista/Distribuidor – Minorista”
[3] “People & Planet”