Las ideas absurdas, no existen. Por “transgresora” o atípica que sea una idea nunca será impracticable si la acompaña una super-efectiva visión de su emprendedor dotado además, de una desarrollada capacidad para ejecutarla.
La experiencia profesional largamente acumulada indica sin lugar a duda, que es mejor una estrategia mediocre excelentemente implementada, que una estrategia excelente pobremente ejecutada.
“Muchos emprendedores, operando en la ‘neblina’ de la incertidumbre, se muestran preocupados pues la investigación de sus ideas para la puesta en marcha demora en exceso la etapa de lanzamiento y comercialización.” Esta afirmación de los autores de este trabajo coloca al emprendedor frente a una disyuntiva: ¿hasta qué punto debe recolectar información de mercado que aporte conocimiento a la estrategia comercial de su proyecto aunque signifique una demora exagerada en su puesta en marcha?
Mas adelante profundizan esta premisa y aseguran que finalmente los emprendedores ansiosos ante la parálisis que produce la demora: “… avanzan con la primera estrategia que viene a sus mentes, dejando de lado otras que podrían ser deliberadas y cuidadosamente planificadas”. Es decir que llega un momento en que hay que decir “avancemos con lo que tengamos, pero… ¡¡¡AVANCEMOS!!!”.
En ciertas ocasiones, este enfoque podría ser exitoso. Aunque hay que recordar las palabras de George Bernard Shaw: “el hombre razonable se adapta al mundo, mientras que el irracional (o ilógico) persiste en el intento de adaptar el mundo a sí mismo.”
Los autores de este trabajo recomiendan ser cuidadosos en este sentido dado que cuando el emprendedor acuciado por dicha demora en ejecutar su proyecto finalmente adopta su primera idea estratégica, puede “sentir” que su emprendimiento es vulnerable, especialmente ante quienes serán sus competidores que disponen de estrategias comerciales “on going” para captar clientes y consumidores.
¿Es posible pensar en diferentes opciones estratégicas
sin que ello signifique demorar en exceso la puesta en
marcha del emprendimiento?
Luego de muchos años de trabajo estudiando a centenares de “Star-ups [1]”, los autores de este trabajo crearon una herramienta que ayuda al emprendedor a elegir las mejores opciones estratégicas, de forma simple y rápida.
Describen a esta herramienta de la siguiente forma: “Una estrategia de comercialización que sea competitiva y se adapte a diferentes enfoques innovadores, se sustenta en cuatro definiciones básicas:
- Clientes: identificar quienes son los clientes potenciales (directos e indirectos), dónde se encuentran y cuáles son sus necesidades.
- Tecnología: definir cuáles son las tecnologías más eficientes en relación con el segmento de clientes potenciales elegido y que facilite la forma de satisfacer sus necesidades y expectativas.
- Organización: el tipo de organización que deberá tener el emprendimiento en función del perfil del segmento seleccionado.
- Marketing: definir la estrategia de abordaje al segmento de mercado potencial, el posicionamiento y táctica comunicacional.”
Pensando en nuestros mercados (Latinoamérica básicamente), creemos que clientes-producto-tecnología deberían ser conceptos que se definan conjuntamente, dado que lo importante es la necesidad no satisfecha ampliamente en el mercado y otras veces es la oportunidad que puede generar la tecnología para una necesidad inexistente, pero que reporta enormes beneficios al cliente potencial; es decir, al momento de desarrollar la idea, pensamos qué entregaremos, a qué clientes, con qué tecnología.
Cuando la opción es elegir entre potenciales estrategias, todo nuevo emprendimiento debería considerar dos enfoques específicos:
– Colaborar o competir: trabajar colaborando con una gran organización que ya compita en el segmento de mercado elegido, podría ayudar al emprendedor a acceder a proveedores y ganar experiencia más rápidamente. Sin embargo, la natural burocracia de las grandes organizaciones podría causar importantes demoras para captar pequeñas porciones de un mercado más grande. La ventaja (como queda dicho) consistiría en ganar mayor experiencia, en especial, si el emprendedor pudiera “apropiarse” de ideas y elementos clave que favorezcan a su futuro emprendimiento.
La otra opción (competir) también tiene sus pros y contras. Competir contra una empresa ya establecida en el mercado implica que el emprendimiento tiene una mayor libertad para diseñar su propia cadena de valor, trabajar con los proveedores que prefiera y aportar al mercado las innovaciones que considere que agregan valor para sus clientes, a la vez que ayudan a “desplazar” a productos que en otros tiempos fueron exitosos.
Por el contrario, más allá de estos beneficios, el emprendedor debe considerar que el competidor ya establecido tiene acceso a mayores fuentes de financiamiento y su modelo de negocio está consolidado.
– Proteger la innovación o innovar agresivamente y ganar mercados: algunas empresas prefieren hacer importantes inversiones para mantener un estricto control sobre sus productos y la tecnología que utilizan pues creen que cualquier imitación podría hacerlos vulnerables. Este tipo de resguardo es oneroso y agrega costos a todos sus procesos, restándole en consecuencia, competitividad al precio que llega a los clientes. En contraste, algunos emprendedores prefieren acceder más rápido y agresivamente al mercado, acelerando la comercialización y priorizando la experimentación y corrección mediante la iteración de sus ideas innovadoras. Es así como, una estrategia sustentada en estrictos controles puede implicar peligrosas demoras y postergaciones en la puesta en marcha, mientras que rapidez y agilidad en la toma de decisiones, contribuirá a una respuesta más competitiva del emprendimiento.
Estos dos enfoques simplifican el proceso de “reflexión” estratégica y dan origen a una matriz que identifica cuatro alternativas estratégicas:
Estrategia de protección de la propiedad intelectual
Afirman los autores: “En este cuadrante de la matriz – herramienta, el emprendedor se focaliza en la retención del control de sus productos y tecnología. Para ello, el emprendimiento se centra en la generación y el desarrollo de una idea, evitando los costos de ‘ir al mercado’, colabora con la cadena de valor existente, resguardando la protección de su innovación. La identidad de su emprendimiento es lo que se llama ‘idea factory’ (fábrica de ideas desarrolladas). Esta estrategia determina aspectos culturales y de recursos, como podría ser el caso del Sistema Dolby que investiga y desarrolla un sistema para para reducir el ruido en las grabaciones y lo comercializa a través de diferentes empresas (Sony, Apple, Yamaha). La inversión en investigación y desarrollo, así como en temas legales, son críticas para esta estrategia.”
En nuestra interpretación, éstas son innovaciones puntuales que identifican una oportunidad de mejora (eficiencia, rapidez, etc.) en una cadena de valor existente. En esencia los clientes siguen existiendo, aunque tal vez sean menos y probablemente negociar con ellos, sea más difícil.
Nos viene a la mente el caso de la persona que inventó la función intermitente del limpiaparabrisas, Robert W. Kearns, que registró cinco patentes pero que la negociación con Ford le costó un esfuerzo descomunal tal como se muestra en la película “Flash of genius”.
Estrategia de la “cadena de valor
“El enfoque de estos emprendedores es el de crear valor a través de las capacidades diferenciales que poseen, focalizándose en un aspecto clave de la cadena de valor que permita a las empresas ya establecidas diferenciarse en calidad, servicio al cliente o a reducir costos. Este tipo de innovación requiere de una condición clave: dificultad de los competidores de las empresas socias para replicar la innovación.”
Esta afirmación de los autores de este artículo la ejemplifican mediante el caso de la distribución masiva de productos a clientes distantes con eficiencia y efectividad a partir una red de distribuidores o mediante una aplicación tecnológica asociada a una empresa de logística.
La idea disruptiva
“En este caso se busca competir directamente en el mercado enfatizando la comercialización de los productos o servicios con una innovación disruptiva que apunte al rápido crecimiento de la participación en el mercado.
La estrategia disruptiva, si fuera exitosa, permitirá que los competidores puedan imitarla, pero el emprendedor estará un paso adelante. La elección inicial será seguramente un nicho de mercado y el staff deberá incluir gente joven con empuje y ganas de crecer rápidamente.
Un ejemplo típico y conocido de este tipo de estrategia es Netflix. El foco no es mantener control de la innovación, sino el crecimiento veloz para posicionarse en el mercado.”
En nuestros mercados podrían citarse dos casos de empresas bien conocidas de estrategias disruptivas, ambas tecnológicas; Mercado Libre y Despegar.
La estrategia de la arquitectura
“Este es el dominio de Facebook y Google. Los emprendedores diseñan una completa cadena de valor nueva y controla la innovación a través de elementos clave de su desarrollo.
Ellos pueden no ser los creadores de la idea original, pero son las personas que llevan la idea a un mercado masivo. No es extraño pensar que estas innovaciones vienen asociadas a plataformas tecnológicas, que son las que les dan control al ser cerradas.”
Conclusiones
Los autores sugieren completar un análisis para las cuatro alternativas y también considerar que generalmente los “ganadores” son las empresas que entienden mejor el ambiente en el cual se desarrollan.
Creemos que en nuestros mercados es prácticamente imposible pensar en algunas de ellas (por ejemplo, la “estrategia de arquitectura”), por lo menos para la mayoría de los miles de emprendedores que inician negocios en estos entornos. Sin embargo, cuando se tiene una idea, lo esencial es testearla con diferentes personas y en diferentes ámbitos, dado que la idea original casi nunca termina siendo la definitiva.
Aunque se pueda discutir conceptualmente los 4 cuadrantes, las variables que se exponen en el artículo son clave. Competir abiertamente o colaborar en la cadena de valor en algún punto de la misma y proteger la innovación hecha o seguir innovando permanente son opciones claras.
Además y volviendo al concepto inicial,
el análisis y la preparación previa son esenciales.
No hay una buena estrategia que sea efectiva,
sin una adecuada planificación.
Extractada de una nota realizada por Joshua Gans, Erin L. Scott y Scott Stern, publicada en la edición Mayo-Junio 2018 de la revista Harvard Business Review (inglés), traducida libremente y comentada por “Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial” (4miradas.com).
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[1] “Start-ups”: Empresas en sus comienzos