Muchos procesos que contribuyen a la toma de decisiones tienen por objeto ayudar a los líderes a utilizar la información objetiva disponible, disminuir la subjetividad como resultado de gestionar bajo presión de tiempo o aprovechar los datos y transformarlos en información relevante y sustentada.
Pero estos procesos o estructuras tienden a ser insuficientes cuando se trata de decisiones basadas en fuentes de información subjetivas que en muchas ocasiones proponen cursos de acción contradictorios. Las decisiones más complejas en muchas ocasiones, podrían catalogarse de esta forma.
Específicamente, las decisiones de un líder efectivo (por lo general, complejas) deberían tener en cuenta tres dimensiones subjetivas:
- Ética: que respete los principios específicos del contexto que es aceptable para su empresa o entorno social donde desarrolla su actividad.
- Moral: condicionada por los propios principios del líder respecto a lo que está bien y lo que está mal, valores que ha recibido e internalizado desde su más temprana infancia respecto a la familia, la comunidad, la identidad, la fe, etc.
- Responsabilidades: que consiste en comprender y actuar en función de las responsabilidades asociadas con su rol en la organización donde se desempeña.
Es natural comprender que estas consideraciones frecuentemente entran en conflicto. Cuando esto sucede, no habrá respuestas fáciles para el líder. Sin embargo, analizando cuidadosamente estas tres dimensiones e incorporando sus conceptos centrales, los líderes podrán sentirse seguros y confiados en reflejar en sus decisiones el mejor equilibrio posible entre estos tres valiosos principios.
Veamos un ejemplo.
Imaginemos que un CEO se enfrenta a la decisión de tener que despedir a algunos empleados a causa de una recesión. Desde la óptica moral, podría sentir que está quitándole el sustento a individuos en un momento difícil y podría hacerlo sentir inmoral.
Sin embargo, el principio del comportamiento ético exige que los líderes consideren el equilibrio entre el bienestar de un grupo de personas y el potencial de riesgo para toda la organización.
Y si toma en cuenta que su rol requiere que proteja los intereses clave de la organización como le sea posible incluidos accionistas, empleados, clientes y miembros de la comunidad, entonces podrá llegar a la conclusión que su trabajo le exige que despida a un grupo de colaboradores, para proteger a la mayor parte de la organización y su entorno. El “principio” del mal menor.
Este ejemplo señala que las exigencias del rol de un líder podrían alinearse con su ética pero en ocasiones, podrían entrar en conflicto con su moral personal. Esto explicaría una decisión, hasta que:
a. intente (y logre) persuadir a los stakeholders que para decidir debe alinear su responsabilidad como líder a su moral personal o
b. esté decidido a sacrificar sus principios personales por el bien mayor.
Con el propósito de agregar mayor complejidad a decisiones que ya de por sí son difíciles (como la que acabamos de analizar), ninguna de las tres dimensiones mencionadas es estática.
Hoy en día muchos empleados de una empresa y también sus clientes o consumidores, exigen que los líderes adopten una postura sólida sobre cuestiones sociales. Es así como, los líderes deben actualizar continuamente su conocimiento y comprensión del marco ético que exige su contexto actual.
Mantenerse al tanto de estos cambios éticos – y comprender los fundamentos que los sustentan – puede impulsar a los líderes a reanalizar y adaptar sus propios puntos de vista. En particular, rodearse de un equipo multicultural le aportará diferentes perspectivas basadas en variadas culturas, experiencias, valores o educación que le ayudarán a perfeccionar continuamente su propio código moral. Es así como, es probable que su rol (y su comprensión de ese rol) cambie muchas veces a lo largo de su carrera.
Hay condicionantes de diferente naturaleza:
- ¿Tiene el líder obligaciones con todos los stakeholders por igual?
- ¿Qué resultados esperan los diferentes stakeholders y cuáles son sus expectativas más importantes?
- ¿Deben tratarse a los empleados, clientes y comunidades con la misma consideración que a los propietarios y los inversores?
Todas estas son preguntas que tendrán que ser evaluadas y reevaluadas a medida que los líderes evolucionen sus roles.
Aprender a reconocer y equilibrar estas prioridades dinámicas es clave para liderar con integridad[1].
No hay “atajos”, pero investigar activamente sus propios valores y alinear entre al menos dos de las tres esquinas del triángulo “moral-ética-rol” le dará las herramientas que necesita para tomar las difíciles decisiones que enfrentan en la actualidad casi todos los líderes.
A continuación, se evaluarán cinco conjuntos de preguntas que ayudarán a comprender mejor, desarrollar y articular las responsabilidades de dicho “triángulo”. Esto es: éticas, morales y las relativas al rol del líder.
- Aclare su cosmovisión actual
Sin juicio, sólo observación, pregúntese:
- ¿Cómo quiero que me perciban como un líder? ¿Qué quiero defender?
- ¿Cuál es el propósito de los negocios en general? ¿Se trata de maximizar el valor de los accionistas y por extensión, de mejorar las comunidades aumentando la riqueza colectiva? ¿O tal vez para mejorar las comunidades y el mundo, independientemente de la creación de riqueza? ¿Será alguna combinación de los dos? ¿O algo completamente diferente?
- ¿Cuál creo que es el propósito “nuestro”? ¿Negocios? ¿Es lo mismo que mi visión de los negocios en general o hay algún matiz basado en “nuestro” estilo empresarial, tamaño, ubicación o servicios?
- ¿Cuál es “mi papel” dentro de nuestro negocio? ¿Cuáles son mis obligaciones y con quién las tengo?
- ¿Qué estoy dispuesto a sacrificar para alcanzar una meta deseada? ¿Qué es lo que “nunca” estaré dispuesto a sacrificar?
Volviendo al ejemplo anterior, el CEO enfrentado al despido de empleados durante una recesión podría articular su deseo de ser:
- experimentado tanto como compasivo,
- su creencia de que el negocio existe para generar riqueza para individuos y comunidades,
- su opinión de que el propósito de su negocio específico es mejorar la calidad de vida y
- su comprensión de que el cumplimiento de estos objetivos requiere que el negocio sea rentable.
- Elija una decisión importante reciente y evalúelo en comparación con las observaciones que acaba de tomar
Una vez más, sin juicio, sólo observación, pregúntese:
- ¿Cómo se alineó esta decisión con las responsabilidades éticas, morales y de rol que he identificado para mí mismo? ¿Dónde estaba desalineada esta decisión? ¿Cuál fue la razón de la desalineación?
- Si tomara esta decisión una vez más e intentara alinearme plenamente con mis responsabilidades éticas, morales y de rol, ¿qué haría de manera diferente?
- ¿Hay algo que necesite ajustar sobre la comprensión de mis propios marcos morales y éticos y/o la comprensión de mis responsabilidades de líder, a la luz de estas observaciones?
Después de aceptar su deseo de ser tanto experimentado como compasivo e inteligente, el CEO de nuestro ejemplo podría reconocer que ha habido algunas situaciones en el pasado en las que afirmó una característica más que la otra. Esta reflexión podría llevarlo a concluir que realmente valora uno de esos rasgos más que el otro o podría concluir que sus acciones pasadas han sido inconsistentes con su moral, ética y/o responsabilidades de rol y que las acciones futuras deberían alinearse más estrechamente con estos valores.
- A continuación, mire una decisión que tendrá que tomar pronto
Considere lo siguiente:
- Si quiero tomar esta decisión de una manera que esté completamente alineada con mi marco moral personal, el marco ético de mi sociedad y mis responsabilidades de rol, ¿qué debería hacer?
- Si es muy difícil o imposible tomar esta decisión de una manera que alinee todas estas cosas, ¿qué estoy dispuesto a comprometer?
En el caso de la decisión de despidos, el CEO puede ver que las expectativas de su rol están alineadas con su contexto ético, pero no puede conciliar esto con su código moral personal. Por lo tanto, “aparece” una pequeña gama de opciones:
- ignorar sus responsabilidades de rol (una elección que sólo puede tomar una vez, ya que es probable que conduzca a su destitución como CEO),
- sacrificar su moralidad (un descenso a la hipocresía que pocos pueden soportar),
- intentar influir en las partes interesadas clave para cambiar sus expectativas y así alinearse con su moralidad o
- recalibrar la comprensión de su propia moralidad para alinearse con sus responsabilidades y su ética.
- Desarrollar un plan para comunicar la decisión
Considere lo siguiente:
- ¿Será difícil comunicar esta decisión de una manera que refleje los marcos morales y éticos que la sustentan?
- ¿Cómo podría alguien con una perspectiva alternativa o experiencia vivida interpretar la decisión de manera diferente a la prevista?
- ¿Qué puedo hacer para aumentar la probabilidad de que la decisión se interprete de la manera en que se pretendía?
- No existe ninguna decisión en el vacío. ¿Hay algo que la organización haya hecho (o no hecho) recientemente que podría ser visto como una forma de contradecir el mensaje que quiero enviar?
- ¿Cómo puedo reconocer y abordar posibles incoherencias cuando comunico la decisión actual?
En estas situaciones, el matiz no funciona a su favor. Es natural tener emociones mezcladas, pero como líder, debe enviar un mensaje claro y consistente. Articule lo que defiende con claridad y la gente entenderá la decisión, aunque no les guste. Incluso si el CEO del ejemplo siente realmente tristeza, ira o decepción ante la perspectiva de despedir a sus empleados, debe evitar un enfoque defensivo de sus propios sentimientos y en su lugar, centrar su comunicación en las razones de la decisión y cómo se alinean con la moral, la ética y las responsabilidades de su rol.
- Participar en una autorreflexión rigurosa
Esta es la parte más difícil. Ahora que ha completado el “ejercicio”, pregúntese:
- ¿Estaba siendo completamente honesto conmigo mismo en la anterior articulación de mis valores?
- ¿A qué valores doy prioridad? ¿Por qué? ¿Y a expensas de quién?
- Para conciliar cualquier inconsistencia: ¿necesito ajustar la articulación de mis responsabilidades morales, éticas y de rol para que coincidan con la forma en que actúo realmente o necesito ajustar mis acciones para asegurarme que lo que hago coincida con lo que digo?
Este proceso no es fácil. De hecho, la investigación ha demostrado que las personas con un sentido más débil de la moralidad tienden a tener menos dificultades para conciliar estos dilemas de alto riesgo.
Pero esa, es una razón aún más poderosa para invertir los esfuerzos necesarios para entender y cultivar los propios valores del líder, asegurándole de que sirva como fuerza impulsora para el “bien”, en un entorno lleno de jugadores con “menor” moralidad.
Cuanto más explore su propio marco de toma de decisiones en abstracto, el líder estará mejor equipado para hacer las tareas “difíciles” cuando el trabajo lo requiera.
Cada una de estas decisiones lo ayudará a mejorar aún más su comprensión acerca de su moral subyacente, el papel que está cumpliendo y el contexto ético en el que se está desempeñando, justo a tiempo para tomar su próxima decisión “difícil”.
[1] Integridad: junto a Responsabilidad-Interés por los demás-Tolerancia es una de las cuatro Competencias Éticas desarrolladas por D. Lennick y F. Kiel en su obra “Inteligencia Moral” (N. del T.).
Autor: Eric Pliner
Extractado de Harvard Business Review con fines didácticos por Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial.