En frecuentes ocasiones, los líderes “navegan” en áreas grises entre lo que saben y lo que ignoran. Esto se debe a que los desafíos en las empresas actuales les exige “diseñar el futuro” utilizando los recursos y la información del presente. Para peor, la pandemia del COVID-19 transformó esas áreas grises, en verdaderas “bocas de lobo”. A medida que transcurre el tiempo la complejidad de los mercados parecería mostrar que el “desconocimiento” supera ampliamente al “conocimiento”. Desde cambios en las leyes laborales o los hábitos de compra y consumo de los clientes o las desalentadoras noticias acerca de la evolución de la pandemia, modifican “día a día” los escenarios.
Mientras esto ocurre, los directivos deben “diseñar y construir” el futuro de sus empresas, más allá del “stress” o el temor que esta situación les produce, sin la información ni los recursos que necesitan y desconociendo si los tendrán en un futuro próximo.
Sin embargo, existen líderes que realizan excelentes trabajos conduciendo equipos que producen resultados que en ocasiones, superan las expectativas.
Este selecto grupo de líderes exitosos han sido entrenados para gestionar sus tareas en “zonas grises”, con menor nivel de ansiedad, logrando muy buenos resultados tanto durante las crisis como en los períodos posteriores.
¿Dónde está la diferencia entre estos exitosos líderes y sus colegas “sufrientes”?
A continuación analizaremos cinco diferentes tácticas que ayudarán a los líderes que se encuentren “al borde” del desastre, a evitar un incierto futuro.
1º) Conocer al propio equipo
Hace ya algunas décadas que los líderes son seleccionados teniendo en cuenta sus competencias emocionales. En la actualidad será elegido para un puesto de conducción, un directivo que además de una deseable aptitud técnica pueda mostrar su temple y valor para enfrentar situaciones de mercado o incluso emergencias, que en ocasiones podrían resultar crudamente adversas.
La escala con que es “medido” un líder actualmente, es su capacidad para conducir un equipo de individuos con diferentes formaciones, frecuentemente multicultural, con necesidades y expectativas muy diversas, todo esto, en un entorno no siempre amigable.
Un claro indicador del nivel de un equipo de alto rendimiento, consiste en el valor que autoasignen sus integrantes a la propia capacidad colectiva para producir resultados positivos y resolver sus conflictos.
Diversos estudios indican que los equipos más efectivos están integrados por individuos que superan sus bloqueos, barreras y dificultades, en forma autónoma mediante charlas y debates abiertos y transparentes. Además, complementan sus competencias y potencialidades para superar los naturales obstáculos y “cuellos de botella” que suelen presentarse en su esfuerzo por alcanzar los objetivos comunes.
Estos equipos tienen plena conciencia de los conflictos antes que se presenten, enfrentando las soluciones con sentido común, honradez y transparencia. En tal sentido, su líder confiará en la “sabiduría” colectiva de sus integrantes y en la lealtad de cada uno/una para enfrentar el futuro.
Para ello, el líder deberá conocer las fortalezas y debilidades individuales de sus colaboradores para orientarlos a ejecutar aquellas tareas en las que mejor puedan desempeñarse. Este estilo de conducción, satisface las expectativas y necesidades de cada miembro del equipo dado que optimiza la utilización de sus mejores recursos y los potencia al integrarlos tras un objetivo común. Asimismo, reduce las posibilidades de “roces” en la diaria gestión, mejora el rendimiento colectivo, la rapidez en la ejecución de las tareas y las posibles actitudes egoístas.
Este estilo de conducción, es especialmente efectivo en épocas de crisis. Aún los líderes más experimentados, temen un deterioro de la eficacia colectiva ante una emergencia por efecto del natural cuidado de los espacios propios.
En los momentos de crisis, las ineficiencias están “a la orden del día”. A modo de ejemplo, en 2011 cuando el desastre causado por la crisis nuclear de Fukushima (Japón) se observó un deterioro de la comunicación, una falta de claridad en el reparto de roles y responsabilidades ante la emergencia que en ocasiones han dejado al margen a expertos que podrían haber tomado las mejores decisiones.
Conocer a cada integrante del equipo, sus necesidades y expectativas así como sus fortalezas y debilidades, permitirá a su líder conducirlo sin sobresaltos hacia el logro de los objetivos compartidos por todos.
2º) Establecer sólidas redes de asociación
Un verdadero líder debe conocer sin lugar a duda, si el suyo es un verdadero equipo de alto rendimiento o simplemente una “colección” de diferentes personalidades y funciones. Aunque se pretenda afirmar lo contrario, la experiencia indica que muchos equipos directivos son en realidad, un “grupo” de personalidades y perfiles profesionales que se esfuerzan por lograr sus egoístas objetivos individuales.
En estos casos, los indicadores clave de efectividad personal pueden coincidir (o no) con los de la empresa para la que trabajan. De modo que son muy pocos los empleados que ven a sus líderes alineados, colaborativos y en definitiva, unificados tras un objetivo compartido y de interés común.
¿Cómo se revierte esta lamentable situación?
Integración, coincidencia de objetivos, comprensión y proximidad con las necesidades de los colaboradores son los “drivers” que contribuyen a consolidar las bases del equipo y la confianza de la gente en sus líderes.
De tal manera, los líderes deberán crear una cultura de “integración” sobre bases sólidas y honestas, que afiance un verdadero clima de intereses en común.
¿Cómo se logra? Valorando las fortalezas de cada miembro del equipo y sus contribuciones al interés común. Delegando autoridad y fundamentalmente, promoviendo la transparencia de los actos de todos (comenzando por los del propio líder). Reconociendo que la acción individual, si está orientada hacia los intereses compartidos por todos, es un claro indicador de verdadero compañerismo.
Algunos estudios llevados a cabo por GALLUP han determinado que las “redes de integración” más efectivas, están formadas por compañeros de trabajo que encuentran tanta satisfacción en el éxito de sus colegas, como en el alcanzado por el esfuerzo propio. Estos estudios han demostrado que en ocasiones, miembros del mismo equipo han tomado por sus compañeros, mayor preocupación y hasta más riesgos de los que deberían.
Estas características definen a un verdadero equipo de alto rendimiento.
Obvio resulta ver en estas características la impronta de su líder. Por lo tanto, para conducir un equipo de alto rendimiento, su líder deberá comprender que integrándose con su gente logrará mayores beneficios que la suma de los aportes individuales.
3º) Construir junto con los colaboradores la “usina” de talentos
La experiencia indica que un proyecto de desarrollo de talentos dentro del propio equipo, rinde increíbles beneficios no sólo en términos de incremento de las utilidades sino que también estas organizaciones logran retener a sus colaboradores más aptos.
Para ello, es necesario disponer de un efectivo sistema que contribuya a detectar los talentos entre los miembros del equipo. Este sistema debe responder a una estrategia desde su diseño, unificada con el resto de la organización. Deberá disponer de efectivos indicadores que midan la evolución del talento de los colaboradores dentro y fuera de la organización.
La evaluación del desempeño es una herramienta habitualmente utilizada para aportar valiosa información de la performance profesional de los empleados. Sin embargo, cuando ocurre una inesperada situación de crisis es crucial observar la reacción y el comportamiento de los diferentes miembros del equipo.
Disponer de un efectivo “inventario” de talentos de la gente en las más variadas circunstancias, permite observar y evaluar el desempeño de un miembro al enfrentar una situación “límite”. La forma de conducirse en estos momentos extremos indicarán asimismo, si la idoneidad de un integrante del equipo “funciona normalmente” en momentos cruciales y además, si esas aptitudes son suficientemente estables bajo presión.
Es importante tener en cuenta que si las competencias de un colaborador no son puestas en práctica frecuentemente, tenderán a perder su efectividad y el individuo comenzará a frustrarse. Esta situación podría impulsarlo a buscar otros horizontes aumentando la costosa rotación de un colaborador de alto potencial. Los directivos de una organización preocupados por la consolidación de los talentos de sus colaboradores más aptos, deberán tener en cuenta que la frustración es causa de por lo menos, la mitad de las rotaciones de su gente más valiosa.
En resumen: una estrategia de retención y desarrollo de los talentos, bien diseñada y mejor ejecutada, siempre será un valioso activo para la empresa. Es importante tener en cuenta que las situaciones extremas ayudan a perfeccionar el talento de la gente. Por tal razón, las aptitudes de los empleados deben ser cuidadosamente evaluadas bajo tales circunstancias.
Es así como, superada la crisis, el equipo habrá incorporado una valiosa formación y estará preparada para enfrentar las próximas “tormentas” con nuevas y efectivas competencias.
4º) Impulsar una visión compartida
Una encuesta llevada a cabo por una de las más prestigiosas consultoras de búsqueda y selección de directivos, determinó que el 68% de los CEO’s[1] sabían que los miembros de su equipo no estaban completamente preparados para desempeñarse exitosamente en su rol. Esa misma investigación, reveló que el 47% de esos mismos consultados encontró en la integración y desarrollo de su equipo gerencial, un “sorprendente desafío” (SIC).
Dado que frente a una situación de crisis extrema rara vez hay tiempo suficiente para prepararse, los equipos deberán consolidar sus aptitudes para enfrentarla antes que ocurra. Esta es la única manera para tener la imprescindible estabilidad durante la crisis.
Por ello, desde hace mucho tiempo algunas compañías se han estado preparando en tal sentido. Es sabido que cuando los colaboradores están alineados hacia los objetivos señalados por su líder y hacen el esfuerzo de integrarse en esa dirección, más fácil será alcanzar los objetivos estratégicos y operativos que se han fijado.
Es frecuente observar que para que esto ocurra, los líderes deberán impulsar una visión compartida (Peter Senge dixit) y que se “escuche” dentro del equipo una sola voz que los oriente hacia los objetivos buscados: la voz del líder.
Además de alinearlos hacia la mencionada visión compartida, el líder deberá motivarlos explicando cuáles serán los resultados de las acciones y los esfuerzos colectivos tanto dentro del propio equipo como sobre el resto de la organización y hasta sobre los clientes.
Tal nivel de alineamiento “enfoca” a los integrantes del equipo hacia un objetivo compartido y claramente “visible” por todos. Asimismo, contribuye a fijar las prioridades de las acciones a realizar según el nivel de importancia de cada una.
Sin embargo, otras encuestas afirman que sólo dos de cada diez empleados aseguran que sus líderes cumplen con estas condiciones. Esta situación es por demás negativa. El compromiso de los empleados, así como la lealtad de los clientes, son un claro indicador de la capacidad de liderazgo de los responsables de conducir las diferentes áreas de la empresa hacia dicha visión compartida.
5º) Nunca esperar la siguiente crisis para tener un plan de acción
Un buen plan “anticrisis”, no es estático. Debe evolucionar permanentemente para estar preparado para para enfrentar nuevos problemas y el inesperado “cine negro” (tal es el caso de la pandemia del COVID-19).
Una encuesta de GALLUP en 2018, reveló que el 95% de las organizaciones tenían preparado algún tipo de plan de recuperación. Sin embargo, el mismo estudio indicó que el 23% nunca lo había probado: más de la mitad de estas empresas adujeron “la falta de tiempo”.
Estos indicadores demuestran que muchas empresas subestiman el peligro de una crisis y en consecuencia, sus programas “anticrisis” no se encuentran entre sus prioridades. Esta actitud pone a estas empresas en situación de indefensión ante un eventual e inesperado peligro.
Tiene una importancia fundamental que todo el equipo que conduce una empresa esté involucrado y consustanciado con los planes de crecimiento del negocio. Esto es bien sabido.
Sin embargo, delegar la responsabilidad de los programas de emergencia solamente a los máximos directivos, es insensato. En realidad, es como no tener plan alguno.
Para ser efectivo, un plan “anticrisis” debe ser consistente con el cambiante entorno en donde se inserta la organización y asimismo, deberá ser lo suficientemente flexible como para capitalizar el aporte de los diferentes talentos que forman los cuadros directivos. Los máximos responsables deberían estar “abiertos” a discutir propuestas y análisis específicos del plan con sus colaboradores más aptos, quienes además aportarán su conocimiento del potencial de los niveles inferiores de la empresa para enfrentar una eventual situación crítica.
La ejecución del plan “anticrisis” debería estar entre las prioridades de todos los integrantes de los equipos funcionales de una empresa. Analizar su aplicabilidad en situaciones reales, no debería ser un ejercicio teórico. Todos los responsables de los diferentes sectores operativos de la empresa deberían estar abocados a identificar los “puntos ciegos” que pudieron haber quedado ocultos al diseñar el programa.
Periódicamente (en fechas fijas y claramente especificadas) la empresa debería realizar “simulaciones” de diferente alcance y magnitud. Esta rutina aportará el aprendizaje necesario para reaccionar adecuadamente ante una crisis real, según la “partitura” asignada a cada uno.
Una vez finalizada la simulación, los máximos directivos deberían reunirse con sus equipos quienes a su vez, deberían hacer lo propio con los suyos, para analizar las conclusiones de la simulación y observar las posibles fallas o imperfecciones que pudo haber tenido, para corregirlas.
Estar por delante de las crisis
Es posible que los máximos directivos de una empresa no estén en condiciones de pensar en la “catástrofe” siguiente cuando todavía, los aspectos desconocidos de la pandemia del COVID-19, superan a las certezas. Las actuales “zonas grises” son aún, demasiado oscuras.
La realidad indica que una crisis se desencadena siempre en los momentos “más inconvenientes”, cuando el CEO y sus equipos necesitan estar cohesionados, proyectando sólidas muestras de compañerismo, compartiendo una visión y confianza mutua. No siempre es así.
El mejor momento para probar la cohesión de un equipo es cuando comienza la crisis, aunque el “segundo” mejor momento es durante el desarrollo de la “catástrofe”. Cuando la alta dirección comprueba que la crisis está disminuyendo de intensidad, es el momento de analizar el comportamiento de su gente. Tanto de quienes conducen, como de los conducidos.
Ese es el momento de ayudar a los líderes a encontrarle un sentido a la difícil experiencia vivida. Juntos deberían evaluar la utilización de las propias fortalezas, quienes (y cómo) han desempeñado roles ejemplificadores y de qué forma se ha aplicado lo que previamente han aprendido y planificado para enfrentar situaciones extremas.
Desde luego que finalizada una crisis, ya deberían estar “pensando” en la siguiente. Es así como, la alta gerencia y sus equipos directivos deberían valorar lo aprendido en la crisis pasada y comprender que están mejor preparados para enfrentar la (inevitable) próxima situación extrema.
[1] Director Ejecutivo (Chief Executive Officer).
Autor: Vibhas Ratanjee.
Extractado de Gallup at Work con fines didácticos por Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial.