Adapte su negocio a la nueva realidad

ÍNDICE GENERAL

1. Los efectos de la pandemia.

2. Reevaluar las oportunidades de crecimiento.

3. Los datos “mandan”

4. Volver a configurar el Modelo de Negocio.

5. Avanza la digitalización.

6. Conclusión.

Los efectos de la pandemia

Va a pasar bastante tiempo antes de que comprendamos todos los efectos de la pandemia de Covid-19. Pero esta realidad nos sugiere dos cosas:

  • En primer lugar, incluso en graves crisis económicas y recesiones, algunas empresas pueden obtener ventajas.
  • En segundo lugar, las crisis producen no sólo una gran cantidad de cambios temporales (principalmente cambios de demanda a corto plazo), sino también algunos cambios duraderos.

Reevaluar las oportunidades de crecimiento

La pandemia de Covid-19 ha perturbado gravemente el consumo mundial, obligando a las personas a “desaprender” viejos hábitos y adoptar otros nuevos. Un estudio sobre la formación de hábitos sugiere que el tiempo promedio para que se forme un nuevo hábito es de 66 días, con un mínimo de 21 días. A partir de este momento, el bloqueo ya ha durado lo suficiente en muchos países como para cambiar significativamente los hábitos que habían sido la base de la demanda y la oferta.

Las empresas que buscan salir de la crisis en una posición más fuerte deben desarrollar una comprensión sistemática de los hábitos cambiantes. Para muchas empresas, esto requerirá un nuevo proceso para detectar y evaluar los cambios antes de que sean obvios para todos.

El primer paso consiste en “mapear” las nuevas tendencias de comportamiento para identificar las oportunidades de negocio que  aparezcan o desaparezcan como resultado del cambio ocurrido

La pandemia del COVID-19 ha hecho que las personas se queden más en casa. Las consecuencias incluyen un aumento de la remodelación de las oficinas en el hogar, lo que impulsa una mayor demanda de productos que van desde materiales de construcción, pinturas y revestimientos hasta las impresoras. Sólo estando muy atentos a los cambios en las conductas y hábitos de los clientes, se detectarán señales débiles (al comienzo) perdiendo nuevas oportunidades de negocio.

El siguiente paso consiste en categorizar los cambios de demanda sobre la base de si es probable que sean a corto o largo plazo, si eran tendencias existentes antes de la crisis o si han surgido desde que comenzó

Imaginemos que nuevo comportamiento de “quedarse en casa más” ¿será temporal o será un cambio estructural con efectos permanentes en diversas áreas, como (por ejemplo) los bienes raíces comerciales?

Veamos un ejemplo: en lo referido a los hábitos de compra y consumo, especialmente de las jóvenes generaciones la pandemia ha ampliado y acelerado una tendencia existente en lugar de crear una nueva.

Ya antes de la pandemia, los clientes estaban cambiando hacia las compras a través de medios electrónicos. Por lo tanto, ocurrida las cuarentenas y toques de queda a causa del Coronavirus, en ocasiones el cambio ha sido estructural en lugar de temporal. Esto se verifica dado que la magnitud y la duración de las cuarentenas, asociadas a los resultados positivos logrados por algunos negocios durante estas largas etapas, sugiere que en muchas categorías (especialmente en el segmento retail) los clientes no volverán a sus antiguos hábitos de compra.

Por lo tanto, los minoristas deben replantear sus estrategias comerciales para no quedar fuera de la “nueva normalidad”. De hecho, antes de los cierres por los horarios limitados, muchos minoristas estaban respondiendo al desafío digital de su estrategia de ventas redefiniendo el propósito de la tienda física y “repensando” las compras de sus clientes no como una tarea, sino como una experiencia social atractiva.

Desde los albores del concepto de marketing, las empresas saben que no pueden orientar sus esfuerzos a capitalizar todas las posibilidades y además, no deben tratar de hacerlo.

Para ser consistente con el principio de concentración de los esfuerzos humanos y materiales, deberán saber sin lugar a duda, en cuál centrarse. Para ello, deberá preguntarse si cualquier cambio que detecte en la demanda es temporal o permanente.

Sólo a modo de ejemplo: un directivo debe saber a “ciencia cierta” si los cambios que ha detectado en los hábitos de compra de sus clientes, se deben a precaución y temor a los contagios o si han sido para cumplir con las directivas oficiales. En cualquier de los dos casos, el cambio detectado es temporal.

Ahora bien, si el cambio se debe a la adopción sistemática de un recurso tecnológico o a la búsqueda de una mayor comodidad o practicidad, el cambio puede ser permanente.

Cualquier análisis sobre las oportunidades de crecimiento de una empresa, debe ir mucho más allá de una simple categorización de lo que ya se sabe. Debe “desafiar” las ideas conocidas sobre lo que está sucediendo en sus mercados tradicionales de esa organización mediante una mirada crítica y detallada de los datos disponibles.

Los datos “mandan”

A medida que el comportamiento de usuarios y consumidores fue cambiando con el brote de Covid-19, fuentes confiables incluyeron datos sobre estos cambios de hábitos. Un análisis mostró que el reciente abandono de la asistencia al cine se produjo antes de que los cines fueran cerrados.

La concurrencia al cine, combinado con una tendencia previamente existente de disminución de la asistencia, sugería que el cambio estaba impulsado por el consumidor y tal vez persistiera en ausencia de innovación. La asistencia a los deportes en vivo, por el contrario, disminuyó solo cuando los eventos fueron cancelados oficialmente, lo que sugiere una posibilidad más fuerte de un rebote conductual.

Múltiples perspectivas

La estrategia militar dispone de una conocida técnica para descubrir aquello que se desconoce: usar los “ojos del enemigo”.

Los líderes militares se preguntan “¿a qué está prestando atención el enemigo?”. Luego centrar la propia atención en esos puntos. Lo mismo se puede aplicar a los inconformistas de la industria y a los competidores. En este caso, la pregunta sería:

  • “¿quién lo está haciendo bien?
  • ¿en qué segmentos de mercado se están centrando mis competidores?
  • ¿qué productos o servicios están lanzando?
  • ¿qué nuevos enfoques o usos tienen los productos de nuestros competidores?

El mismo principio puede extenderse a los clientes:

  • “¿quiénes exhiben nuevos comportamientos?”
  • “¿cuáles son los hábitos de compra de quiénes se han mantenido leales?”
  • “¿qué nuevas necesidades tienen los clientes a causa de la crisis?”
  • “¿dónde están centrando su atención?”

Este conjunto de preguntas y sus respuestas debidamente analizadas, aportará una clara visión de dónde se encuentran las oportunidades. La etapa siguiente será: dar forma a un nuevo Modelo de Negocio para capturarlas.

Volver a configurar el Modelo de Negocio

Un punto de partida: el nuevo Modelo de Negocio se sustentará en los cambios en la demanda y la oferta relevantes para industria de la que participa la empresa.

Para averiguar qué Modelo de Negocio requiere la nueva normalidad, se deben hacer preguntas básicas sobre:

  • cómo crear y ofrecer valor,
  • ¿será necesario asociarse con alguien?
  • ¿quiénes serán los nuevos clientes?

Como ejemplo, veamos cómo puede hacer una empresas retail para adaptarse al cambio de demanda de física en su tienda a digital.

Avanza la digitalización

La digitalización proporciona una efectiva herramienta para que las empresas amplíen sus mercados, tal vez más allá de las fronteras o en adyacencias que actualmente no están atendidas.

Para la gran mayoría de las empresas, responder a los cambios del perfil de la demanda implicará al menos alguna transformación digital y probablemente de forma significativa. El CEO de Microsoft, aseguró a finales de abril 2020: “Hemos visto en las empresas, dos años de transformación digital en dos meses y el resultado de esas inversiones persistirá mucho después de la crisis”.

Los empleados de las empresas de todo el mundo se han adaptado para trabajar de forma remota y colaborar a través de videoconferencias. Muchos de esos hábitos y patrones se quedarán aún una vez finalizada la pandemia.

En tal sentido, será imprescindible reforzar la formación de los colaboradores como el camino más efectivo para aumentar su compromiso con los resultados de su gestión.

Juntos, estos factores explican por qué, en una encuesta de la prestigiosa publicación Fortune 500, el 63% de los CEO’s dijeron que la crisis de Covid-19 aceleraría su inversión tecnológica a pesar de las presiones financieras. Sólo el 6% dijo que lo ralentizaría.

Sin embargo, para marcar la diferencia, esas inversiones en IT deberían centrarse en innovaciones específicas de modelos de negocio para abordar nuevas oportunidades en los diferentes mercados de los que participan, en lugar de aumentar el uso de tecnologías digitales en general.

Esta reasignación tal vez, sea difícil de hacer durante una crisis cuando los flujos de efectivo no están pasando por su mejor momento. Sin embargo, ese es precisamente el momento de asumir algunos riesgos que hayan sido previamente bien analizados y evaluados.

Las investigaciones muestran que las empresas más exitosas no sólo invierten en nuevas oportunidades más que sus pares, sino que también centran sus esfuerzos en menos proyectos, dedicando más del 90% del gasto neto a segmentos con mayor crecimiento y rentabilidad.

Estas empresas reconocen que una crisis ofrece la oportunidad de forjar una nueva posición competitiva

En el entorno actual, es probable que las empresas más grandes que estén dispuestas a asumir algunos riesgos se beneficien más. Los mercados y las entidades financieras estarán menos preparadas o no serán capaces de apoyar con capital a las empresas más pequeñas y/o a las nuevas empresas en este momento de crisis. Esto significa que las grandes empresas establecidas con flujos de efectivo relativamente fuertes y un mayor acceso al capital, estarán en mejores condiciones para aprovechar las oportunidades que podrían ofrecerles los cambios en la demanda detallados anteriormente.

El aumento de la incertidumbre implica que las organizaciones no puedan predecir con precisión qué negocios tendrán más éxito en el futuro, por lo que necesitan ser muy cuidadosos a la hora de invertir capital. El rápido ritmo de cambio significa que con frecuencia deban actualizar sus carteras, reasignando los fondos según sea necesario, al tiempo que se aseguran de que estén equilibrados a lo largo del tiempo y se ajusten a las prioridades estratégicas a largo plazo de las empresas.

Conclusión

En tiempos de crisis, es bastante habitual que las organizaciones se resistan a abandonar sus viejos hábitos, pero esos son a menudo los tiempos en los que los nuevos enfoques son más valiosos y necesarios.

A medida que las empresas se posicionan para competir en la “nueva normalidad”, no pueden permitirse las limitaciones derivadas de fuentes de información tradicionales, los Modelos de Negocio poco imaginativos y tradicionales comportamientos de asignación de capital.

En cambio, deben desafiar los modelos mentales, renovar sus modelos de negocio e invertir su capital dinámicamente de forma cuidadosa aunque creativa no sólo para sobrevivir a la crisis sino también retomar la senda del crecimiento en el mundo posterior a la crisis.

Asimismo, será necesario invertir en el desarrollo de estos modelos de negocio en forma planificada con metodologías ágiles que permitan involucrar a la gente, a la vez que se la desarrolla.

 

Autores: Michael G. Jacobides  y Martin Reeves

Versión adaptada por LAS 4 MIRADAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL del artículo aparecido en la edición Septiembre-Octubre 2020 de la Harvard Business Review

Realizado para Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial (4miradas.com)

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