El futuro del trabajo de RRHH post pandemia

ÍNDICE GENERAL

1. Introducción

2. Como se presenta el futuro, en la etapa “post COVID 19

3. Resiliencia individual y organizacional

4. Confianza y seguridad en la organización

5. Creatividad e innovación

6. Análisis de la información

7. Asociaciones entre el hombre y la máquina

8. Conclusiones

Introducción

El Cognizant Center for Future of Work y el Future Workplace, emprendieron conjuntamente un detallado trabajo de casi un año de duración para determinar exactamente cuál será el futuro de los RRHH. Mantuvieron prolongadas reuniones con más de 100 directores de RRHH y especialistas en desarrollo de los talentos de organizaciones de diferentes tamaños.

El resultado de este extenso trabajo de investigación llevado a cabo por estas dos organizaciones, han sido 60 nuevos puestos de trabajo, en recursos humanos, incluyendo las responsabilidades inherentes a cada uno, así como las habilidades necesarias para un eficaz desempeño en cada función.

Con el propósito de eliminar inevitables superposiciones, los autores resumieron los 60 nuevos puestos en 21, que fue publicado en la revista HBR por Jeanne C. Mesiter y Robert H. Brown, con el título; “21 empleos del futuro en RRHH”.

En nuestra adaptación encontramos que algunos de los 21 empleos del futuro, que detalla el artículo están algo distantes en el tiempo para nuestros mercados, de modo que las áreas de RRHH dispondrán de períodos “razonables” para adaptar paulatinamente su realidad a los cambios que se avecinan. Sin embargo, hay otros, especialmente los referidos al teletrabajo, que ya deberían estar en los organigramas de las empresas que quieren mantener la vigencia de sus ventajas competitivas.

De hecho, tal como indican los autores de HBR, hay empresas pioneras que ya disponen de profesionales que están profundizando día a día su formación en estos nuevos roles.

En la adaptación a la realidad de nuestros mercados, además de mencionar el nuevo puesto que emergen de la también nueva realidad, se detalla:

  • el enfoque estratégico de la nueva función,
  • cómo debería ser la ejecución táctica,
  • las competencias que deberán tener quienes ocuparán estos cargos,
  • cuáles serían algunos de los indicadores clave que deberían integrar el “Tablero de Comando” de los profesionales que los ocupen.

Como se presenta el futuro, en la etapa “post COVID 19”

Los pueblos antiguos, como los griegos, los romanos, tenían en sus oráculos el sistema de predicción del futuro. En la Antigüedad eran fundamentales esas personas y en la antigua cultura griega, uno de los más famosos estaba ubicado en la ciudad de Delfos. “Mirar” hacia el futuro, tratar de visualizar qué nos espera con el correr de los años ha sido (y continúa siendo) uno de los mayores desafíos de los humanos.

El “mundo empresarial” no es una excepción. Analizar el pasado con la intención de comprender qué nos espera en el futuro, ha servido para determinar cuál sería el comportamiento de nuestros clientes en escenarios que aún no existen. Esta metodología de proyección, muy útil y eficaz en las décadas pasadas, se “estrelló” sorpresivamente contra una realidad inesperada en casi todos los mercados mundiales: la pandemia del COVID-19.

Este cambio tan profundo como repentino ¿impactará en el futuro de las empresas y en el punto de vista de los roles de recursos humanos?

Casi nadie podría dudar que la respuesta a esta pregunta es afirmativa. Sin embargo, este análisis se “complica” cuando agregamos otra pregunta: ¿cómo? Este artículo aparecido en la sección digital de la Harvard Business Review, aporta respuestas a ambas preguntas.

Si bien algunas de estas funciones son posiciones totalmente nuevas, otras son nuevas responsabilidades que se están volviendo cada vez más importantes a medida que el área de RRHH replantea y reinicia su estrategia, a la luz de la “pasada” pandemia.

El Coronavirus ha impulsado una fuerte remodelación en la economía y muy especialmente, en la fuerza de laboral en todo el Mundo. A partir de su “explosiva” propagación, por casi todo el Planeta Tierra se han experimentado cambios enormes en la forma en que se trabaja, dónde se trabaja y las tecnologías utilizadas para mantenernos conectados.

Este cambio universal pone de relieve el aumento de la importancia que tienen las personas dentro de las organizaciones.

Los trabajadores están recurriendo a sus gerentes, en general y a sus líderes de Recursos Humanos, en particular, para obtener orientación sobre cómo navegar en esta “nueva normalidad”. Así como los CFO[1] han aumentado considerablemente su importancia relativa dentro de sus organizaciones desde la crisis financiera de 2008, los CHRO[2] ahora tienen la misma oportunidad de convertirse en actores centrales de “post-pandemia”.

Las áreas de RRHH tienen una enorme responsabilidad (que a la vez, es una oportunidad) de proporcionar a los trabajadores la orientación que necesitan acerca de las habilidades y capacidades con que deberán contar para tener éxito en la próxima década a medida que sigan surgiendo nuevas roles, funciones y responsabilidades.

Los 21 puestos de trabajo mencionados se pueden agrupar conceptualmente en cinco temas centrales, tal como mostró la investigación:

  1. Resiliencia individual y organizacional.
  2. Confianza y seguridad en la organización.
  3. Creatividad e innovación.
  4. Análisis de la información.
  5. Asociaciones entre el hombre y la máquina.

Resiliencia individual y organizacional

El teletrabajo o trabajo a distancia adoptado universalmente en respuesta al Covid-19 ha hecho que la economía digital crezca más rápidamente que nunca[3]. Sin embargo, simultáneamente se han desarrollado diferentes grados de “tensiones” para gestionar el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal.

Este verdadero desafío por lograr dicho equilibrio, ha puesto un nuevo énfasis en la importancia de la salud y el bienestar de los trabajadores, no sólo en términos de salud física, sino principalmente en lo psicológico y anímico

Dado que el teletrabajo seguramente ha llegado “para quedarse”, para los profesionales de RRHH esto significa que el futuro de su trabajo incluirá contar con un enfoque claramente centrado en una visión más holística del bienestar de los empleados, una que abarque la salud emocional, mental y espiritual de los trabajadores junto con la física.

Esto facilita el camino para un nuevo rol en el desempeño de la función de RRHH centrado en el bienestar del trabajador, no sólo desde su efectividad en cuanto a producción de resultados positivos para la empresa, sino muy especialmente, como una estrategia empresarial para aumentar la retención de empleados.

Por ejemplo, el “flamante” rol de Director de Bienestar podría proporcionar una gestión estratégica sobre los servicios y prácticas de bienestar y diseño para nutrir la salud emocional, física, mental y espiritual de todos los empleados. Ya se están viendo algunas empresas contratando colaboradores para desempeñarse como Director de Bienestar y esperamos ver más en la próxima década, ya que como se menciona anteriormente, es esperable que el futuro del trabajo esté cada vez más centrado en el futuro del bienestar de los trabajadores.

Hoy en día, dada la altísima cantidad de colaboradores que están haciendo su trabajo de forma remota, este rol de Director de Bienestar debería trabajar intensamente para asegurar que los empleados que están fuera de la oficina (teletrabajadores) reciban los mismos beneficios que los que trabajan in situ.

Es aquí donde aparece el papel de un Facilitador de trabajo desde casa. Esta persona debería asegurar que los procesos, políticas y tecnologías de la organización sean óptimos para los trabajadores remotos.

Un indicador clave del éxito para este rol sería el de lograr en los trabajadores remotos un fuerte sentido de pertenencia hacia la organización, asegurando que conozcan su propósito y se sientan profundamente cuidados y respaldados.

Confianza y seguridad en la organización

Los profesionales de RRHH están en una posición única para ser tutores y modelos de un lugar de trabajo ético y responsable. A medida que las organizaciones invierten en iniciativas de transformación digital y establecen una “cultura de datos”, las expectativas de mantener esta responsabilidad aumentarán.

En el pasado año 2020, una investigación conjunta realizada por Oracle y Future Workplace sobre la predisposición en el lugar de trabajo hacia la Inteligencia Artificial (IA) encontró que muchos colaboradores estaban preocupados por las posibles violaciones de la seguridad de los datos.

De los 8.370 responsables de RRHH, gerentes de contratación y trabajadores encuestados por estas dos organizaciones en diez países, el 71% respondió que estaba “…al menos, a veces preocupado” y el 38% afirmó estar “…muy preocupados” por las violaciones de datos. De hecho, el 80% de los encuestados dijo que su empresa debería pedir permiso antes de usar IA para recopilar datos sobre ellos.

Esto es un verdadero problema. Una investigación de LinkedIn encontró que el 67% de los gerentes de contratación y reclutadores afirmó que IA les ahorra tiempo cuando buscan candidatos para determinados puestos de trabajo. Pero ahora se están planteando cuestionamientos sobre esta tecnología y su potencial “tendencioso”, inexacto y falto de transparencia.

Cada vez que un colaborador hace clic en una página web o portal, envía un “like” o navega en los canales de sus redes sociales preferidas, revela sus intereses, predilecciones, intenciones, además de su ubicación, a cualquier persona especialmente preparada (y equipada) para recopilar estos datos.

Esto también incluye a los profesionales de RRHH. Como resultado, está creciendo día a día la conciencia de los empleados sobre la falta de privacidad cuando “circulan” por las RRSS y en consecuencia, hasta dónde están dispuestos a compartir “alegremente” sus datos.

La pérdida de privacidad de los datos en la era de estos algoritmos, ha dado lugar a una creciente necesidad de contar con más sistemas con “humanos” en los ciclos y procesos de servicio, con el propósito de garantizar la transparencia, la “pureza” y la responsabilidad entre los líderes superiores de RRHH.

Esta situación podría dar lugar a roles en el departamento de RRHH como el Oficial de “transparencia” humana, responsable de ayudar a atemperar la falta de transparencia en muchas las áreas del negocio.

Estos profesionales garantizarían que las personas reciban un trato justo durante todo su ciclo como colaboradores de la organización, desde el reclutamiento hasta su salida, independientemente de su raza, etnia, género, orientación sexual, religión, situación económica, origen, edad o cultura.

Además de este Oficial de “transparencia” humana (que también podría denominarse Oficial de prejuicios humanos), ha surgido otro nuevo papel destinado a garantizar la seguridad de los empleados: Director Estratégico de Continuidad del Negocio.

Esta persona lidera el equipo de respuesta del departamento de RRHH y trabaja con el CEO, el CFO, el CIO [4] y el director de instalaciones para proponer cómo crear un lugar de trabajo seguro, tanto para los trabajadores in situ como para los remotos.

Elizabeth Adelioye, Vicepresidenta Senior y Directora de Recursos Humanos de Ingredion, ha incorporado a su rol senior en RRHH, la preparación para emergencias y la continuidad del negocio. Adelioye dice:

“Desde la pandemia de Covid-19, me he integrado con nuestro CEO y ejecutivos clave de los departamentos de tecnología, finanzas, comunicaciones e instalaciones en un proyecto para desarrollar en etapas, un enfoque global y seguro para volver al lugar de trabajo”.

Creatividad e innovación

A medida que los líderes empresariales imaginan nuevas formas de hacer crecer sus organizaciones en medio de este cambio vertiginoso, surge un nuevo rol en ese punto imaginario de intersección de la Estrategia Corporativa con los Recursos Humanos. 

¿Qué aptitudes serán más esenciales a medida que la fuerza de trabajo siga evolucionando?

Este rol se centraría tanto en establecer la estrategia de la organización para el futuro del trabajo, como en proponer esfuerzos de recontratación y mejora de la capacidad de los empleados actuales. La posición también integraría los aportes de los círculos académicos, de las asociaciones industriales y las amenazas del entorno en el mercado para imaginar nuevos puestos de trabajo y cuáles serían las habilidades críticas que garantizarían el éxito de la organización.

A medida que las reuniones y los programas de formación sigan siendo virtuales, otro rol sería el de Consejero de Inmersión en Realidad Virtual. Este rol ayudaría a utilizar el potencial de la realidad virtual para avanzar con programas de formación para una serie de habilidades incluyendo los programas de integración, el coaching, los programas de formación en técnicas en uso, la mejora de habilidades e incluso la formación en asistencia y seguridad industrial.

H&R Block es un ejemplo de una empresa que ha estado utilizando simulaciones de realidad virtual para capacitar a sus Representantes de Servicio al Cliente a fin de mejorar las interacciones con los clientes. A lo largo del proceso de formación práctica acerca de cómo responder a las preguntas difíciles de los clientes, en la simulación de realidad virtual, la Compañía ha observado una disminución del 50% de clientes insatisfechos y además, el 70% de los Representantes del Servicio involucrados en el programa han preferido estas simulaciones de realidad virtual a los sistemas tradicionales de formación.

Análisis de la información

Actualmente, sólo unas pocas funciones de RRHH desarrollan la capacidad de análisis en sus equipos para:

  • resolver desafíos clave de los colaboradores,
  • descubrir por qué un equipo tiene un mejor rendimiento que otro,
  • cómo su organización puede crear una cultura más diversa e inclusiva.

Es probable que en un futuro no muy lejano más equipos de RRHH seguirán los pasos de otros departamentos de su propia organización (como la experiencia del cliente o finanzas) y adoptarán esta práctica, asumiendo una función más basada en los datos.

Esto les permitiría disponer de información más precisa sobre todo, desde los niveles de desempeño y rendimiento de la gente, pasando desde la retención de los empleados más aptos hasta el nivel de compromiso de sus líderes

Sin embargo, en un momento en que escasean los “científicos de datos”, un nuevo papel, Detective de datos de RRHH, podría contribuir a lograr este cambio.

Esta persona sería responsable de sintetizar flujos de datos en ocasiones, dispares (como encuestas a los empleados, sistemas de gestión de aprendizaje y portales de beneficios) para ayudar a resolver problemas empresariales.

Es así como estos nuevos ejecutivos podrían explicar “el panorama general” de la empresa desde un punto de vista estadístico y “numérico”, los “detectives de datos” recopilarían la información pertinente de los RRHH para ayudar a mejorar el rendimiento de los propios empleados y como consecuencia de ello, lograr mejores resultados para todo el negocio.

Hay evidencias de que algunas organizaciones ya han comenzado a desarrollar este tipo de conocimientos de datos en sus funciones empresariales.

Son las que tendrán evidentemente, una ventaja competitiva en el segmento de mercado del que participan. Chase Rowbotham, máximo responsable de People Analytics en Genentech, una de las empresas pioneras en esta materia, afirma: “A medida que el trabajo remoto se convierte en la ‘nueva normalidad’, podemos recopilar información de nuestros sistemas de información de RRHH para desarrollar una serie de nuevas prácticas para nuestros clientes internos, tales como: formar a los gerentes de los trabajadores remotos en estrategias exitosas para liderar un equipo global remoto a fin de garantizar tanto la productividad como el compromiso continuo de los integrantes de sus equipos virtuales”.

Asociaciones entre el hombre y la máquina

A medida que el uso de robots en las empresas sigue aumentando, se ha hecho evidente que existe una necesidad de colaboración hombre-máquina en la fuerza de trabajo.
Los robots son muy buenos en la “ciencia” de un trabajo, especialmente cuando la dependencia de las capacidades computacionales, el análisis y el reconocimiento de patrones plantea preguntas sobre la acción más apropiada a tomar a continuación en función de todos los datos disponibles.
Los humanos son muy buenos evaluando situaciones o el “arte” del trabajo y esencialmente preguntando “¿Qué es lo correcto hacer en una situación dada?”

Comprender el equilibrio entre el “arte del trabajo” (para los humanos) y la “ciencia del trabajo” (para los robots) probablemente dará lugar a la creación de nuevos roles de recursos humanos enfocados en lograr que ambos puedan trabajar juntos intuitivamente

A partir de este “equipo”, se podría crear un nuevo puesto de trabajo: Gerente del equipo hombre-máquina, un rol que operaría en el punto de contacto entre humanos y máquinas y tendría como objetivo, integrarlos sin fisuras para lograr resultados superadores.

Estos gestores buscarían fundamentalmente, la formas de aumentar la cooperación entre ambos, en lugar de la competencia. Sin embargo, ya existen experiencias concretas de esta nueva función.

James Loo, responsable de RRHH de DBS Bank (Taiwán) ve una posible nueva función: el Coach de ChatBot [5] responsable de crear al “colaborador perfecto”. Según Loo, “Un entrenador de Chatbot trabajaría con el equipo de reclutamiento de DBS Bank, para entrenar al chatbot para manejar las tareas rutinarias de selección de candidatos y responder preguntas frecuentes de los candidatos, mientras que los reclutadores humanos tienen más tiempo para enfocarse en áreas estratégicas tales como involucrarse en la contratación misma para comprender mejor la necesidad de un nuevo puesto de trabajo y las cambiantes necesidades de la empresa para los nuevos empleados”.

Conclusiones

Es importante tener en cuenta que muchos de estos nuevos roles dependerían de la creación de otros puestos de trabajo del futuro (predominantemente en RRHH), algunos que ya se han creado y muchos otros no han sido “inventados” todavía.

A modo de ejemplo, el mencionado Gerente del equipo hombre-máquina podría trabajar con un Coach de Chatbot para trazar el perfil de un “candidato ideal” diseñado por IA. Este perfil, estaría relacionado con las trayectorias profesionales más apropiadas para cubrir el nuevo cargo.

¿Todo esto parece improbable ante el aumento del desempleo?

Por el contrario, ahora es el momento para que los líderes de RRHH planifiquen un crecimiento futuro y diseñen el rumbo que tomará la función que desempeñan en la actualidad. Una mirada retrospectiva hacia apenas, unos años atrás, mostraría que se estaban creando varios nuevos puestos de trabajo de RRHH, incluido el papel de Gerente de Bienestar Financiero, que ahora ha sido ampliamente adoptado.

De hecho, un encuesta publicada por el Employee Benefit Research Institute muestra que alrededor de la mitad de las empresas con más de 500 empleados en la actualidad ofrecen algún tipo de programa de bienestar financiero. El 20% están implementando activamente estos programas para sus empleados y un 29% están interesados en implementar un bienestar financiero en el futuro próximo.

El Jefe global de experiencia de los empleados es otro ejemplo de una nueva función de RRHH que ha surgido en los últimos años.

Este rol se ejemplifica claramente con el Director de Personas de Airbnb, quien reinventó el papel reuniendo a personas dispares, tecnología y funciones inmobiliarias para crear una experiencia de empleados de “grado consumidor”. A partir de junio de 2020, organizaciones como ABN-AMRO, ING, IBM, Novartis y Walmart tienen profesionales de RRHH con este título.

Todo esto indica claramente que el cambio está llegando y (como siempre) lo mejor para tener una ventaja competitiva es: ADELANTARSE.

Las empresas que pueden anticipar los futuros roles de RRHH de su organización no sólo están en condiciones de superar a sus competidores, sino que también están posicionando directamente a los RRHH como un motor estratégico de negocios.

A medida que evolucionen las funciones nuevas y las existentes, las organizaciones más exitosas tendrán una clara comprensión de lo que deben cambiar para ser pioneros en satisfacer las prioridades empresariales futuras.

 

Versión adaptada por LAS 4 MIRADAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL del artículo digital

aparecido en agosto 2020 en el portal de la Harvard Business Review. Autores: Jeanne C. Meister y Robert H. Brown

Realizado para Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial (4miradas.com)

Todos los derechos reservados

[1] CFO: en inglés Chief Financial Officer. En español: Director Financiero.

[2] CHRO: en inglés Chief Human Resources Officer. En español: Director de RRHH.

[3] El CEO de Microsoft, aseguró a finales de abril 2020: “Hemos visto en las empresas, dos años de transformación digital en dos meses y el resultado de esas inversiones persistirá mucho después de la crisis” (Nota del Traductor).

[4] CIO: en inglés Chief Information Officer. En español: Director de Tecnologías de la Información. Responsable de los sistemas de tecnologías de la información de la empresa a nivel de procesos y desde el punto de vista de la planificación.

[5] Los Chatbot son aplicaciones software que surgieron en los años ‘60 y que simulan mantener una conversación con una persona brindándole respuestas automáticas, las cuales son previamente establecidas por un conjunto de expertos e ingresadas al sistema para generar el aparente “diálogo” (Nota del Traductor).