Frase atribuida falsamente al escritor José Zorrilla supuestamente expresada en el escenario por Don Juan, el personaje central de esa obra clásica del teatro español “Don Juan Tenorio”. Es un “mito urbano”.
Los vendedores tradicionales se preocupan más por cumplir con sus objetivos y metas comerciales que en ayudar al cliente a crecer en su negocio. Esto equivale a “matar al cliente” dado que tan pronto como pueda el comprador buscará otro proveedor que sí colabore con sus objetivos.
Cuando el Responsable de un área de Compras de una empresa concreta una compra inicial al representante comercial de un nuevo proveedor, es sólo el comienzo del intercambio de valor entre ambos. La mayor parte del valor mutuo lo alcanzarán con el tiempo, a medida que el cliente vaya obteniendo beneficios de los productos y servicios de su nuevo proveedor y el volumen de las compras simultáneamente, crezcan.
Para quienes tenemos varias décadas de experiencia vendedora, esta es una realidad largamente conocida. Sin embargo, cada día más empresas están transfiriendo la responsabilidad de la atención al cliente y el crecimiento de sus negocios a un gestor de cuentas que se ha dado en llamar:
GERENTE DE ÉXITO DEL CLIENTE CSM
Customer Success Manager (CSM)
El título de CSM era casi inaudito hace una década. Sin embargo, en una encuesta de 2019 en empresas dedicadas a la alta tecnología, más del 40% de los 109 encuestados reportaron tener un CSM. En el mismo sentido, una Encuesta de LinkedIn identificó al Gerente de Éxito del Cliente como el segundo trabajo de ventas más prometedor para 2019, detrás del ejecutivo de cuentas empresariales o corporativas.
A medida que sus filas se van “nutriendo”, los CSM se enfrentan a un acto de equilibrio multifacético. Su trabajo se distribuye entre el servicio al cliente y las ventas, entre el interés en los resultados para su propia empresa y el interés en su cliente y entre la experiencia del producto/servicio y las necesidades y perspectiva del cliente.
Cuando su trabajo se hace bien,
los CSM son un poderoso motor de crecimiento
Como decimos al comienzo de esta nota, con demasiada frecuencia los clientes perciben que los CSM están más interesados en hacer ventas que en impulsar su éxito. La incoherencia con el nombre de la función crea disonancia y desconfianza en los clientes, amenazando la renovación y crecimiento de la relación, pilar fundamental y crítico de esta función.
Es decir “matando al cliente”.
¿Por qué los rangos de CSM están creciendo?
En los sectores de alta tecnología, las proporciones cada vez mayores de ventas se basan en suscripciones (abonos) o en consumo periódicos (como p.e. servicios en la nube).
Las empresas de ingresos recurrentes (elevada proporción de abonos en sus ingresos) con una alta estabilidad en la relación con sus clientes, no son nuevas. Tal es el caso de los productos de consumo, los productos químicos y los productos farmacéuticos, por ejemplo, cuyos ingresos se obtienen repetitivamente a lo largo del tiempo, en lugar de como ventas únicas o puntuales.
Con productos tecnológicos complejos y en evolución, los clientes necesitan ayuda continua del CSM para adaptarse a la tecnología y así, obtener valor. La obtención del valor es el impulsor que hace que los clientes vuelvan. El CSM puede ser la potencia decisiva que acelera ese impulso.
¿CSM es un paquete antiguo con nuevo envoltorio?
El título “Gerente/Gestor de Éxito del Cliente” se utiliza para una variedad de roles de ventas, algunos antiguos y otros nuevos. Algunos CSM son gerentes de servicio al cliente de nueva marca que se ocupan de cuestiones tales como la solución de problemas y la logística. Otros CSM son administradores de cuentas que se centran en la renovación y expansión (siembran cual “agricultores”).
El alcance de la responsabilidad de un CSM depende de la oportunidad de crear valor mutuo, determinada por la complejidad de la solución y el tamaño del cliente
Para soluciones más simples y clientes más pequeños, un CSM puede manejar 50 cuentas de forma remota. En el otro extremo del espectro, para cuentas clave con necesidades complejas, puede haber un CSM dedicado exclusivamente para ese cliente. Este individuo actúa como nexo de la relación con el cliente, agregando expertos técnicos, formadores y otros profesionales de su empresa, según sea necesario.
Actos de equilibrio CSM
Como dijimos anteriormente, los CSM deben navegar entre intereses en competencia, en cuatro categorías.
- Misión: ¿Éxito del cliente o éxito de la propia empresa?
El puesto de CSM refleja un cambio en la mentalidad de los vendedores. En lugar de “ganar al cliente”, el enfoque ha cambiado para “mostrar al cliente la ruta hacia el valor”.
Esto no siempre es fácil, especialmente en empresas con culturas de ventas orientadas a los resultados. A menos que sus líderes de equipo actúen deliberadamente para cambiar actitudes y comportamientos, los CSM serán vistos por los clientes como “cómplices” en para el logro de los objetivos de ventas trimestrales de la compañía a la que pertenecen, no como sus verdaderos asesores de confianza.
A la hora de la contratación de un CSM, la misión y la cultura esperada deberán expresarse claramente al diseñar el perfil del candidato así como, cuáles serán los indicadores de éxito de su futura gestión y su plan de incentivos.
- Perfil: ¿Vendedor o consultor?
El perfil de éxito de CSM se parece más a un perfil de consultoría que a un perfil de ventas. Como asesores, los CSM deberán aprovechar su conocimiento de las ofertas de la empresa y del negocio del cliente, desplegando sus habilidades profesionales en la solución de problemas del cliente, de manera estructurada y creativa.
Los CSM a menudo se contratan con experiencia específica en una determinada industria o contexto del cliente.
- Indicadores e incentivos: ¿Satisfacción del cliente o ingresos para su empresa? ¿Bonificación o salario?
El énfasis excesivo en el cumplimiento de los indicadores de su gestión comercial así como el logro de los incentivos de rendimiento a corto plazo y centrados en los ingresos, puede desplazar la atención de CSM hacia concretar los objetivos de ventas de la empresa a expensas del éxito del cliente, lo que desgasta la relación comercial y reduce el impacto de CSM.
Al mismo tiempo, sin cierta responsabilidad en materia de ingresos, los CSM pueden dedicar demasiado tiempo a atender las necesidades urgentes de soporte para clientes amigables, al tiempo que ignoran las oportunidades de crecimiento.
Las variables e indicadores de rendimiento de CSM pueden incluir el resultado logrado con el cliente (por ejemplo: retención, renovación, consumo) y los niveles de satisfacción que alcanzó (por ejemplo: valoración del vendedor y otros comentarios de clientes).
Los indicadores de resultados a lo largo de plazos más largos (por ejemplo, anualmente en lugar de trimestralmente) y una remuneración de incentivos más baja, se adaptan mejor a la función CSM.
Según la encuesta mencionada anteriormente, indica que el 80% de las empresas ofrecen a sus CSM’s un plan de incentivos a las ventas con una combinación salarial media de 75% (fijo) / 25% (variable). Estas mismas empresas utilizan para las funciones de venta tradicionales, una combinación salarial media de 55/45.
- Fomento de la confianza del cliente
Para obtener el valor máximo de su CSM, los compradores deben hacer su parte. Los compradores pueden ser reacios a compartir desafíos y estrategias futuras con un CSM. Sin embargo, esta transparencia es fundamental para que la función de un CSM tenga el impacto buscado. A medida que los CSM se ganan la confianza de los clientes, son convocados a participar en más reuniones internas en la empresa-cliente. Esto les proporciona información para recomendar un camino más efectivo hacia el valor esperado, independientemente de si ese camino significa ingresos adicionales para sí mismo.
En resumen:
Es fundamental tomar conciencia de la importancia y el potencial que puede llegar a tener un CSM en la relación empresa-cliente.
Al alinear la cultura corporativa y los perfiles de éxito de CSM, incentivos e indicadores con el objetivo del éxito de los clientes, las empresas aseguran que los compradores confíen en sus CSM.
Esto permite a los CSM crear más valor para sus clientes, generando un círculo virtuoso que asegura el éxito mutuo.
Versión adaptada por LAS 4 MIRADAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL del artículo digital aparecido en el portal de la Harvard Business Review. Autores: Andris A. Zoltners, PK Sinha and Sally E. Lorimer.
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