Cansados de la proliferación de iniciativas de cambio que no llegan a buen puerto, Rosabeth Moss Kanter y Henry Mintzberg, entre otros, sugieren que los líderes adopten un enfoque más humilde y se concentren en pocas reformas puntuales, en vez de encarar transformaciones a gran escala.
Con todos los planes de transformación que encaran actualmente las empresas, parecería que los lugares de trabajo se convirtieron en una iniciativa de cambio perpetua. La fatiga del cambio está al acecho, exacerbada por la tendencia natural a desconfiar de los ajustes que se imponen desde arriba.
El remedio, según los especialistas, es disminuir el número de iniciativas: en vez de poner el foco en la transformación a gran escala, concentrarse en mejoras puntuales y sobre todo, descartar la noción de que hacen falta líderes heroicos para realizar cambios sostenidos y significativos.
¿Por qué fallan las iniciativas de cambio?
“El cambio es una de las pocas áreas en las que, durante décadas, los expertos se vieron forzados a llegar a un acuerdo“, sostienen David A. Garvin y Robert y Jane Cizik, profesores de administración de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, y autores de nueve libros, entre los que se destaca Learning in Action (Harvard Business School Press, 2000).
Todo cambio organizacional consta de tres etapas.
➔ En la primera, la organización articula los desafíos que la impulsan a cambiar, formula respuestas y establece metas.
➔ En la segunda etapa, ocurre el cambio real: es una fase de ejecución y ajustes prácticos y rigurosos.
➔ En la tercera fase, la organización evalúa las ganancias y pérdidas; es el momento de aceptar limitaciones y adaptarse a las nuevas circunstancias.
A juicio de Garvin, las iniciativas de cambio fracasan por las deficiencias en el diseño y en la comunicación:
➔ Diseño deficiente. En este rubro se incluyen las fallas en el manejo de los procesos subyacentes al trabajo (por ejemplo, los sistemas de gestión de performance), apoyarse en la IT para resolver mágicamente los problemas y eludir los cambios de comportamiento que deberían ponerse en marcha.
➔ Comunicación deficiente. Los líderes del cambio deben explicar minuciosamente las iniciativas, y permitir que los empleados escuchen los argumentos a favor y en contra de las opciones rechazadas. Por otra parte, deben discutir abiertamente los temores de los empleados. “La gente quiere saber en qué se basan los líderes para pensar que el cambio es posible -sostiene Garvin-. Además, quieren saber si el líder los ayudará a atravesar la etapa de transición.”
Maquillar al Bulldog
Rosabeth Moss Kanter advierte que es muy difícil que los líderes anticipen el futuro. Por eso, los que lo intentan suelen fracasar.
Kanter, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de E-Volve! (Harvard Business School Press, 2001), sostiene que los buenos líderes utilizan un enfoque más humilde, que llama ikiwisi (en inglés: I‘ll know it when i see it; en español: lo sabré cuando lo vea).
Kanter compara la actitud ikiwisi a las improvisaciones teatrales: se formula el mejor criterio en el momento y se hacen ajustes en función de las condiciones que van apareciendo.
Kanter equipara la iniciativa de cambio típica con la acción de “maquillar al bulldog”: el líder detecta algo “feo”, por ejemplo, un proceso que debe actualizarse y lucha por cambiarlo pero, al descubrir que es difícil corregirlo, decide embellecerlo superficialmente. El resultado es que “la apariencia del bulldog no mejoró -comenta Kanter- y encima, el animal se enfureció“.
“La clave del mejoramiento sustancial -concluye la profesora de Harvard- es crear un ambiente en el que los empleados ni siquiera perciban que están cambiando.
Matar al héroe, salvar el cambio
Henry Mintzberg, profesor de management de la Universidad de Mcgill, en Montreal, sostiene que la noción de que el cambio proviene de los niveles gerenciales es una falacia cuyo origen es la importancia exagerada que los estadounidenses le dan al “accionar”.
Mintzberg es contundente: si las compañías dependieran, de verdad, del cambio sustancial de arriba hacia abajo, pocas sobrevivirían. Por el contrario, la mayoría de las organizaciones triunfa gracias a los pequeños esfuerzos de cambio que empiezan en los niveles medios e inferiores y más tarde, son advertidos por la alta gerencia.
Mintzberg sostiene que los mejores líderes no intentan producir grandes cambios. En vez de eso, se comportan como abejas reinas que “no hacen nada más que crear bebés y segregar una sustancia química que mantiene todo junto“. El resto de las abejas se ocupa de salir a explorar el ambiente, encontrar las fuentes de abastecimiento y hacer los cambios necesarios para mantener vivo al panal en un contexto en permanente evolución.
Autores: Rosabeth Moss Kanter y Henry Mintzberg
Harvard Management Update
© Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times special features.
Reproducido con fines didácticos.