Se entiende por “Gerente General del propio micro mercado” al responsable de una cuenta o Unidad Estratégica de Negocio (UEN) de gran importancia para su empresa. Este directivo asume plenamente la responsabilidad de desarrollar el negocio de su UEN en forma integral y en su más amplio sentido.
Sería una forma poco original de comenzar este trabajo si afirmara que en la actualidad los clientes son mucho más sensibles a la variable “precio” de lo que eran hasta no hace mucho. Sin embargo, así es.
Tampoco sería muy original si tratara de explicar que esta realidad se debe a que cada día hay más canales de información al alcance de más personas y por lo tanto, su grado de “culturalización” es muy elevado. De hecho, las jóvenes generaciones llegan a un local de venta retail con su decisión de compra casi 100% tomada, dejando poco espacio al “genio creativo” del comercial que los atienda.
Podríamos tratar de encontrar alguna explicación en la tecnología, con su evolución poco menos que diaria y con su casi infinita variedad de aplicaciones. A su vez, las sociedades muestran notables cambios en sus modos de vida y hábitos de compra que son causa y efecto de esa evolución tecnológica, aunque no sea su única explicación.
¿Cómo responden las organizaciones a estas transformaciones?
“Corremos” tras los mismos clientes potenciales y percibimos (con no poco desaliento y en ocasiones, con impotencia) que “sobran” productos y servicios y “escasean” clientes que los compren.
Cuando está bien diagramado, el punto de venta es un verdadero “muestrario” de lo que vendemos. Y esto es condición necesaria, aunque bien sabemos que no es suficiente. Quien no comprenda que el problema del retail está en la demanda y no en la oferta, estará lejos de encontrar una solución sustentable.
Pruebas “al canto”: ¿cuál es la diferencia entre la lavadora A y la B? y ¿entre el local X y su competidor Z? Las características técnicas de ambos productos son idénticas, las marcas son prestigiosas, las dos empresas retail se han posicionado debidamente en la percepción del cliente.
¿Por qué el comprador decidirá comprar una y no la otra? o ¿por qué nos comprará a nosotros en lugar de hacerlo en nuestra competencia?
Si no agregáramos valor desde la interacción (calidad de atención y de servicio), seríamos nosotros mismos quienes no le estamos dando opción a nuestro cliente potencial: lo estaríamos “obligando” a que decida por el precio.
En el presente, la ecuación se ha “invertido”. Hasta no hace mucho las organizaciones íbamos a “la caza” del cliente con nuestra comunicación y ofertas promocionales. En la actualidad, es el cliente quien va “a la caza” del mejor negocio.
¿Será que la forma de comprar del cliente ha cambiado más rápidamente que nuestra estrategia de marketing?
Las oportunidades de mercado
Ya nadie duda que las empresas exitosas son las que administran su cartera de clientes en lugar de hacerlo con las de productos/servicios. Es así como hace algunos años ha surgido el concepto de “empresa centrada en el cliente”. Este criterio ha dado lugar a empresas muy exitosas que no elaboran sus propios productos (p.e. Nike), sólo gestionan su cartera de clientes.
Este tipo de empresas se centran en sus clientes y analizan cómo deben ampliar sus líneas de ofertas para venderle otros productos AL MISMO CLIENTE. Para ello, luego de haberlo captado y satisfecho en sus necesidades, han desarrollado una estrategia de retención para que sea “permeable” las propuestas futuras.
¿Cuál es el desafío para el máximo directivo de un punto de venta retail?
Antes que nada, haber logrado que el potencial haya visitado su punto de venta. Previamente el directivo ha elegido a “ese cliente potencial” pues comprendió cuáles eran sus necesidades insatisfechas. Luego, haber diseñado su propia oferta para satisfacer dichas expectativas. Finalmente, haber establecido una corriente de comunicación “proveedor-cliente” tan sólida que le permita ser aceptado en próximos contactos con nuevas propuestas comerciales.
De la misma forma que lo hacen los centros comerciales (ver nuestro trabajo sobre “retail experience” en https://4miradas.com/blog/2017/10/05/superando-las-barreras), el Director de un punto de venta cuando concreta un negocio con un cliente, debe estar pensando más en la próxima venta, que en la que está cerrando.
En consecuencia, es allí donde se encuentran las mayores oportunidades de un segmento de mercado: en crear valor para que el cliente actual sienta satisfechas sus expectativas y mantenga sus “puertas abiertas” para una próxima oferta.
La oferta “ganadora”
En diferentes oportunidades hemos mencionado el concepto de “crear valor” para el cliente ¿qué significa, concretamente? y ¿cómo se hace?
Si, como decimos, la próxima venta es más importante que la actual proyectando (y reiterando) este mecanismo en el tiempo, estaríamos frente a lograr “el cliente vitalicio”. Dicho en otras palabras, estaríamos sustentando nuestra estrategia comercial en el valor futuro del cliente actual.
Este enfoque aparentemente complicado, se comprende fácilmente si entendemos el concepto de “el cliente vitalicio”: el valor que entregamos al cliente en la venta actual lejos de ser efímero, debería ser al más largo plazo posible. Esto permitirá que cuando volvamos a contactarlo, el cliente nos “asocie” con algo que le continúa brindando satisfacción.
De tal forma, sólo conociendo bien las preferencias del cliente (especialmente las del más largo plazo posible) podremos hacerle esa “oferta ganadora” que logre mantener indefinidamente, la “puerta abierta” del cliente.
Las competencias necesarias
Antes de “pedirle” al responsable de un punto de venta que se transforme en el “Gerente General de su propio micro mercado”, deberíamos preguntarnos ¿tiene las competencias necesarias para hacerlo?
Recordemos que lo que parece sencillo y claro desde la mirada estratégica de la casa central, en ocasiones, se transforma en una “montaña” de dificultades a la hora de transformarla en proyectos tácticos y planes de acción concretos, en el punto de venta.
¿Cómo y quién ejecutará estos planes? Si bien cada día se observan más excepciones, por lo general el Director de un punto de venta ha sido un vendedor a quien se le han observado potencialidades que “prometían” una efectiva gestión conductiva. Sin embargo, el vertiginoso cambio en las preferencias y hábitos de consumo de los clientes, no siempre fue acompañado por una formación equivalente para que transformara a esa “promesa” en realidad.
Si la organización depende de su red de locales para ejecutar su estrategia de marketing entonces, tiene dos opciones: a) desarrollar en su Director esas competencias que le permitan cerrar la brecha; b) contratar a quien pueda ejecutar estos planes y a la vez, formar a su directivo.
Es cierto que la opción b) está siendo cada día más elegida pues los directivos que podrían formar a los responsables de los puntos de venta, tienen tal carga de trabajo y obligaciones, que poco tiempo les queda para ejecutar planes adicionales y a la vez, ayudar a sus colegas.
Tampoco deberíamos olvidar que el cliente en su continua búsqueda de información accede a los estilos comerciales de nuestros competidores estratégicos de modo que, accede a aquellas prácticas que lo gratifican y tal vez, nuestra empresa no le esté ofreciendo. La consecuencia: estamos en riesgo de perder un cliente.
Es imprescindible que nuestra organización incorpore las “mejores prácticas” que se están utilizando en el segmento de mercado donde competimos para que el cliente perciba que “la mejor oferta” es la que encontrará en nuestra empresa. Esto será el resultado de una efectiva campaña de inteligencia comercial y “benchmarking” que aporte la información que se necesita.
Conclusiones
Los clientes (en la actualidad: híper informados) son más sensibles a la variable precio porque hay una sobre-oferta muy similar entre sí y un escaso agregado de valor para el cliente. Un buen diseño del punto de venta es condición necesaria, aunque no es suficiente. Pues, el verdadero desafío del negocio retail no está en la oferta, sino en la demanda. Si el cliente no percibe un real valor en la oferta, decidirá por precio.
El “Gerente General del propio micro mercado” deberá conocer profundamente a su “cliente ideal” para poder estar en condiciones de entregarle esa porción de valor que lo fidelice como cliente.
Este conjunto de consumidores satisfechos con nuestros productos y muy especialmente, con nuestro servicio integra el “capital” más preciado que puede encontrar el “Gerente General” en su micro mercado. Pues le permitirá volver una y otra vez, con ofertas sucesivas que el cliente evaluará dada la gratificante relación que estableció con el directivo (o su equipo de contacto, adecuadamente entrenado).
Es por esto que el “Gerente General del micro mercado” será un experto en administrar su cartera de clientes. Hasta podría definir su estrategia comercial, proyectando al futuro el “valor económico” actual del cliente. Para que esto sea posible, es imperativo que asegure dos ejes centrales:
- garantizar que continuará aportando el valor reconocido por el cliente y
- lo transformará en un “cliente vitalicio”.
Es así como, deberá comprender de qué forma transformarlo en “cliente vitalicio” para poder atraerlo al punto de venta toda vez que lo necesite o hacerle llegar una propuesta (que sea “ganadora”) en forma virtual.
En pocas palabras: el “Gerente General del micro mercado” deberá ser un especialista en clientes.
Autor: Juan Carlos Gazia
El Autor es argentino, Consultor Internacional especialista diseño de procesos comerciales y en el desarrollo del Capital Intelectual – Presidente de Grupo ABGA S.A. (Gazia & Asociados Consultores) – Socio-Fundador de Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial – Fundador y Socio Honorario de Card Club (Asociación de Profesionales de Tarjeta de Crédito) – Profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Madrid (España).
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