Hace algunos años le pregunté a un exitoso “restaurateur” cuáles eran las razones por las que un restaurant es exitoso y el de al lado, cambia de dueño cada seis meses. “Comprender qué espera el cliente” fue su respuesta.
Su trayectoria “tapizada” de laureles y trofeos, avalaban su lacónica respuesta. Según esta experimentada opinión, todo pasa por conocer al cliente, sus hábitos, necesidades y expectativas y así, poder actuar en consecuencia. Conocer al cliente es un medio, no un fin.
La inteligencia comercial nos brinda una inmensa variedad de recursos y herramientas que permiten conocer a nuestro cliente. Lo fundamental es: ¿qué hacemos con esta información?
Aunque este voluble “personaje” se ocupa de cambiar permanentemente para transformarse en un “eterno desconocido”. Comencemos por entender entonces, cómo es y cómo debería ser ese espacio donde lo recibimos:
EL PUNTO DE VENTA
¿Cómo saber si un Punto de Venta reúne las condiciones que el cliente necesita para tomar sus decisiones de compra de nuestros productos y servicios?
El natural punto de partida de este análisis casi sin excepciones es el volumen y la cifra de ventas. Sin embargo, solamente el análisis de las ventas puede conducirnos a tomar decisiones equivocadas para nuestro negocio.
Debemos conocer cómo se comporta el cliente dentro de nuestro local para poder implantar las mejoras operativas en nuestros Puntos de Venta.
Los indicadores
Es cierto que no deberíamos desconocer cuáles son los valores totales de venta, el promedio de ventas por cliente, el importe del ticket promedio, cifra de ventas por vendedor, por día, por metro cuadrado, por metro lineal de góndola, etc. Estos indicadores de gran importancia son útiles, necesarios (casi imprescindibles) para entender la realidad de un Punto de Venta.
No obstante, sólo nos muestran una parte de esa realidad: la que se relaciona con las ventas que se han concretado.
¿Es importante saber cuántas personas ingresaron a la sucursal? La respuesta sin dudas, es: POR SUPUESTO QUE SÍ. Este dato nos permitirá saber cuántos clientes potenciales se fueron sin comprar.
Denominado “costo de oportunidad” , son muy pocas las empresas capaces de medirlo o tomarlo en cuenta para evaluar sus niveles de productividad . Es un indicador que también, nos permite comprender si esas personas se fueron sin comprar porque nuestros vendedores estaban atendiendo a otros clientes. Es decir, podremos saber (por ejemplo) si nuestra plantilla de Atención al Cliente, está adecuadamente dimensionada.
Es claro que nuestras ventas se incrementarán si pudiéramos aprovechar estas oportunidades perdidas. De eso se trata Retail Intelligence.
¿Qué es Retail Intelligence?
Consiste en un conjunto de criterios, indicadores, herramientas y recursos en general, orientados a aumentar el conocimiento del Punto de Venta, con el propósito de facilitar la toma de decisiones acertadas y efectivas.
Un ejemplo. Si observamos que las ventas de una sucursal aumentaron, podríamos suponer que la campaña publicitaria funcionó mejor en ese local que en los otros o que su Gerente es más efectivo o que ejecutó con mayor precisión las directivas recibidas de la Alta Dirección.
Veamos cómo estas conclusiones podrían conducirnos a decisiones equivocadas, observando la Tabla siguiente en la que se muestran cinco indicadores para tres locales diferentes.
Supongamos que los tres locales están ubicados en zonas comercialmente equivalentes y que tiene superficies y características similares.
La mayor cifra de venta corresponde al Local C, mientras que el mayor volumen de ventas realizadas lo ostenta el Local B. Dado que los tres locales tiene la misma cantidad de vendedores, el ticket promedio y la venta/vendedor del Local C, es la mayor de las tres. Por su parte, el Local A parecería ser el menos favorecido por este análisis.
Agreguemos a nuestro ejemplo cuatro indicadores más: cantidad de personas que ingresaron a los locales, cantidad de clientes que ingresaron a los que se les ha vendido, cantidad de clientes atendidos por empleados (en promedio) y cuántas personas se fueron sin comprar.
Es así como vemos que el Local C es el que recibe la mayor cantidad de clientes potenciales, aunque es el menos efectivo, dado que logra venderles sólo al 34% mientras que el Local A tiene un promedio de efectividad del 48%.
De este segundo análisis, podemos determinar que del Local C se fueron la mayor cantidad de personas sin comprar, mientras que el Local A supo aprovechar mejor la visita de clientes potenciales.
¿Qué está ocurriendo en el Local C? A esta altura del análisis podríamos hacernos una serie de preguntas que nos conduciría a entender por lo menos, alguna de las dificultades del Local C:
➔ Sus empleados ¿están bien capacitados? ¿tienen un adecuado nivel de motivación? ¿cómo es el grado de puntualidad y asistencia? ¿rota mucho su plantilla? ¿deberíamos agregar vendedores?
➔ Los clientes que visitan el Local C: ¿reciben el trato y la atención que reclaman? ¿encuentran fácilmente lo que buscan?
➔ Sus líderes: ¿ejercen adecuadamente el liderazgo? ¿”predican” con el ejemplo? ¿cumplen con efectividad las directivas recibidas?
➔ El surtido: ¿es el mejor que podemos ofrecer? ¿es el apropiado para el perfil de clientes del local?
➔ El “lay out” del Local C: ¿es efectivo? ¿responde a los standards de la Cadena? ¿es el que prefiere su perfil de clientes? ¿cuál es el “recorrido” más habitual dentro del local?
➔ Los productos: ¿están debidamente exhibidos? ¿son fácilmente accesibles?
➔ La arquitectura de la sucursal: ¿es la más adecuada a las necesidades y modalidades de compra de sus clientes?
Estos indicadores permiten que la gerencia de un Punto de Venta pueda focalizar los esfuerzos para mejorar su performance y el desempeño de su gente, así como, conocer si su estrategia de exhibición de productos es la adecuada o si su estructura está siendo eficiente en la gestión comercial o si hay necesidad de mejorar sus niveles de servicio y atención al cliente.
La tecnología nos puede proveer de una cantidad casi ilimitada de indicadores, en diferentes locales y de manera casi inmediata. Lo que no puede ofrecernos, es la mirada estratégica del negocio: esto lo hará el Directivo que sepa interpretar los datos y transformarlos en información relevante para la toma de decisiones.
En resumen, es imprescindible aplicar inteligencia analítica para transformar esa enorme masa de datos disponible, en información que cumpla con su principal objetivo:
Tomar decisiones basadas en
la realidad concreta y comprobable,
eliminando casi totalmente
las apreciaciones
personales y subjetividades.
Autor: Juan Carlos Gazia [3]
[1] Es el valor de una alternativa posible a la que se renuncia para llevar a cabo otra acción o decisión económica.
[2] Capacidad de producción por unidad de trabajo o tiempo.
[3] El Autor es Consultor Internacional especialista en el desarrollo del Capital Intelectual – Presidente de Grupo ABGA S.A. (Gazia & Asociados Consultores) – Socio-Fundador de Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial – Fundador y Socio Honorario de Card Club (Asociación de Profesionales de Tarjeta de Crédito) – Profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Madrid (España).