PORQUÉ MUCHAS EMPRESAS ESTÁN TRATANDO DE ELIMINARLA.
En Noviembre del 2016 HBR (Harvard Business Review) publicó un artículo de Lori Goler, Janelle Gale y Adam Grant, con un título muy sugestivo; “No maten la evaluación de desempeño todavía” (en inglés; “Let´s not kill performance evaluation yet”). Tanto Lori Goler como Janelle Gale son personas con posiciones ejecutivas en el área de RRHH de Facebook. Adam Grant es profesor en Wharton.
Ese título tan sugestivo qué nos quiere decir; qué en algún momento las tendremos que descartar. Justamente eso es lo que parecen sugerir los autores, pero no por el momento.
Según el mencionado artículo, 30 de las 500 compañías Fortunes están dejando de hacer las evaluaciones de desempeño, entre ellas Microsoft, Dell, Accenture, New York Life, etc.
Geoff Colvin escribió en Fortune; “Yo también estoy contento que las evaluaciones de desempeño hayan muerto, excepto por un problema; ellas son despreciadas no porque la herramienta es mala, sino porque los usuarios de la herramienta son ineptos. El peligro que existe es que los líderes piensen que cambiando la herramienta se soluciona el problema. Cuando el problema real es cómo mejorar las habilidades (y los sesgos e intereses podríamos decir) de las personas que la usan”.
La idea general que plantean los autores del artículo de HBR, es que las evaluaciones de desempeño son sesgadas y la realización de las mismas en ciclos anuales dejan a los empleados demasiado tiempo esperando una retroalimentación (feedback) que no llega en un momento oportuno. Pero eliminando las evaluaciones de desempeño no se eliminan las subjetividades y sesgos de las evaluaciones, que de una u otra manera las empresas deben hacer. Los gerentes seniors siguen haciendo rankings de los empleados para promociones o para asignaciones de beneficios. Por otro lado, no es tan fácil instalar una cultura informal de feedback sin la existencia de la evaluación formal.
Los autores del mencionado artículo sugieren que las empresas no descarten la evaluación de desempeño, que traten de capitalizar los beneficios (transparencia, equidad y desarrollo), a la vez que gestionan los costos (perjuicios) que ellas pueden traer.
QUÉ ESTÁ HACIENDO FACEBOOK – según el artículo.
Para disminuir los riesgos de los sesgos (propensión, predisposición) y hacerlo sistemáticamente, Facebook comenzó haciendo evaluaciones escritas de pares. Las personas compartían esas evaluaciones con sus gerentes y entre ellos, lo cual reflejaba los valores centrales de la empresa sobre apertura y transparencia. Los gerentes discutían entre ellos las evaluaciones incorporando las evaluaciones de pares. Luego escribían las evaluaciones y luego éstas se traducían en un rating y en bonos.
Las evaluaciones traducidas a un rating son compartidas y esta transparencia es bienvenida en Facebook, de acuerdo a varios “focus group” realizados por RRHH.
La tercera ventaja de las evaluaciones de performance, en Facebook, tiene que ver con el desarrollo de las personas. Los empleados manifestaron saber cuáles son sus principales fortalezas y cuáles las áreas de desarrollo.
ALGUNOS COMENTARIOS Y CRÍTICAS POSTERIORES (HBR – January-february 2017)
Felix Langness (co-owner at HR Digital) comparte la idea que las evaluaciones de desempeño anuales requieren mucho tiempo de dedicación de los gerentes seniors y que están desactualizadas. Pero, también opina que el feedback instantáneo solamente no suple la tarea completa de la evaluación. En todo caso, la retroalimentación ofrece una mirada cualitativa del desempeño de la persona.
Josh Bersin (Principal at Deloitte Consulting) opina que la evaluación de desempeño no va a desaparecer y que solamente estamos viendo un cambio en la forma en que se está realizando. Lo que están haciendo las empresas, agrega, es deshacerse del ranking forzado y algunos casos alejándose de la palabra “feedback” que vuelve defensivas a las personas que lo reciben. Empresas como General Electric usan la palabra “insight” (visión interna, propia o percepción). Bersin opina que esa palabra ayuda a las personas a mostrarse más abiertas a las observaciones de los demás y a trabajar realmente en pos de la mejora de la performance, en lugar de quedarse solamente con la crítica.
LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO, TAL COMO SE OBSERVAN EN MUCHAS ORGANIZACIONES DE LATINOAMÉRICA, NO TIENEN NINGUNA UTILIDAD.
La experiencia nos indica que la evaluación de desempeño e inclusive el ranking puede ser importante para las organizaciones, pero debe ser acompañado de una cultura que difícilmente hemos encontrado en las empresas.
El ranking sobre todo, da oportunidades a las personas mejor rankeadas, pero no a las siguientes. La cultura debería ser tal que los gerentes y especialistas de Recursos Humanos consideren cuál es la mejor alternativa para aquellas personas que no “entran” en los mejores rankings. Es decir, es muy importante considerar los talentos que la organización necesita, pero también es muy importante ser honesto con las personas que la organización no considera para ocupar posiciones de progreso y hablar claramente de su futuro y de sus necesidades y motivaciones.
El ranking, por otro lado, es muchas veces forzado y termina no representando lo que realmente debería mostrar, es decir, quiénes son las personas más competentes para ocupar puestos superiores en el futuro.
En general, en las organizaciones se ha aplicado un sistema de gestión del desempeño que contempla el logro de los objetivos (el “qué”) y la evaluación de las competencias (el “cómo”). Es enfoque mejoró en alguna medida la gestión del desempeño, pero no siempre se enfoca correctamente.
En nuestra opinión, un desarrollo integral de este sistema de gestión debería contemplar claramente la separación entre el “logro” y las “competencias”. En el cuadro siguiente presentamos un modelo conceptual que clarifica esta separación.
La gestión por objetivos está asociado al negocio (áreas operativas o de soporte) y el proceso personal o grupal comienza con la fijación de objetivos, la elaboración de planes de acción, la ejecución de las acciones y el control, para concluir con la evaluación de los objetivos y la compensación asociada; ésta generalmente se materializa con un bono o gratificación en línea con el logro obtenido.
La gestión por competencia está asociada al flujo de los recursos humanos en la organización y comienza con la selección e incorporación, la orientación, el coaching y feedback durante la ejecución y la capacitación y el desarrollo necesario para la gestión. Concluye con la evaluación por competencias y la compensación asociada, que generalmente debería estar asociada con el salario básico (“pago por competencias”) y los cambios asociados a posibles promociones.
En la práctica hemos observado que, en la mayoría de los casos, estos sistemas no funcionan en la realidad como se proponen en la teoría. Algunas de las fallas observadas son:
➔ Las evaluaciones anuales o semestrales terminan siendo una sorpresa, porque los procesos de orientación, coaching y feedback deberían ser frecuentes (diarios, semanales) y terminan no siéndolo. En consecuencia, cuando llega la evaluación de los jefes, el evaluado se sorprende por cosas que le dicen o aparecen en su evaluación y en las cuales nunca reparó. En esos casos, aparecen los mecanismos defensivos y las críticas a los jefes, muchas veces totalmente verdaderas.
➔ Los jefes y gerentes, toman la evaluación de desempeño como un requisito de RRHH y no como una herramienta de gestión de sus equipos. Al ser formal solamente, es una carga y muchos terminan haciéndola fuera de tiempo o inclusive no haciéndola.
➔ Los premios (bonos o gratificaciones) por logros de objetivos, terminan dándose a todos (para no perjudicar a nadie) o discriminando a algunos sin una justificación clara, lo cual termina en un proceso de desmotivación general.
➔ El propósito de ayudar a la persona a desarrollar sus competencias y lograr los objetivos que debería tener cualquier jefe o gerente no funciona (o solamente funciona con determinados “jefes”, dadas sus características personales). Las empresas en general, no suelen tener una cultura de coaching y no exigen a los “jefes” en su aplicación.
Sería interesante que las empresas experimenten con un sistema de evaluación del desempeño que se pueda asociar totalmente al desarrollo de la persona, midiendo por otro lado el logro de los objetivos.
Inclusive, podría cambiarse el nombre para restarle el factor negativo que le agrega la palabra “evaluación” cuando ésta la hace un tercero. La reacción de la persona, no “manifestada” pero “pensada” es; “quién se cree que es fulano para evaluarme”, y ahí aparecen las críticas a la actuación del “jefe”.
El sistema podría llamarse “sistema de desarrollo de competencias”, que incluiría un diagnóstico (reemplazaría a la palabra “evaluación”) y un plan de acción para lograr el desarrollo de las competencias necesarias y el aprovechamiento del potencial de la persona. Este sistema sería una herramienta esencial para la persona y para el “jefe directo” y también para el equipo. La persona debería auto-diagnosticarse y aprovechar el feedback de sus pares y jefes, así como otros terceros que podrían aportar datos valiosos para la persona.
Los objetivos de desarrollo deberían estar orientados a los objetivos organizacionales. Si hubiera objetivos de desarrollo personal que no están asociados a los objetivos organizacionales, los tiempos y costos asociados deberían ser solventados por la persona.
En este contexto, los premios asociados al logro de los objetivos deberían ser grupales (el equipo de trabajo primario que reporta a un jefe), salvo posiciones especiales que requieran un incentivo individual. Igualmente, en esos casos, el incentivo no debería estar solamente al logro individual, dado que es casi imposible que la persona no requiera de colaboración (y viceversa) de otros.
Los premios –bonos o gratificaciones- individuales nunca los hemos visto funcionar bien. Siempre hay “cortes” que parecen injustos, disconformidades de las personas y desmotivación.