“Mientras luchamos contra un virus que los científicos todavía no entienden completamente, viendo cómo el mercado de valores se hunde, luego vuela, luego se hunde de nuevo, el futuro parece completamente impredecible (en lugar de ser tan impredecible como siempre ha sido)”.
Con esta frase comienza el artículo de Cheryl Strauss Einhorn (*) en Harvard Business Review, “No deje que la incertidumbre paralice su proceso de toma de decisiones”
En este contexto de pandemia, y también pensando en cómo será luego de la pandemia, las empresas enfrentan distintos tipos de incertidumbres.
- Las que no han tenido comprometido sus ingresos, como ser las relacionadas con la salud, las alimenticias, las tecnológicas, etc.) también tienen incertidumbres en relación con la situación futura, en cuanto al personal, a las inversiones, y a las características generales de la “nueva normalidad”.
- Otras empresas, muy impactadas, “debieron cerrar sus puertas” y las incertidumbres pasaron a ser personales, de los despedidos y de los dueños que debieron cerrar.
- Unas cuantas, un gran porcentaje, pudieron seguir trabajando a un ritmo sustancialmente menor, en algunos casos con subsidios del estado y en otros con una disminución considerable de ingresos y son las que más deben pensar en la estrategia futura mientras tratan de sobrevivir.
En casi todos los casos, la incertidumbre extrema está presente desde el punto de vista laboral y desde la perspectiva personal. En ese contexto debemos tomar decisiones hoy, a veces puntuales y otras veces pensando en un mediano o largo plazo.
El peligro en las decisiones puntuales es pensar que lo único posible es la acción inmediata, que no hay tiempo para la reflexión. La acción causada por la urgencia y peor aún por el nerviosismo y la angustia generada por la situación, rara vez tendrá buenos resultados. Un entorno convulsionado es el momento para la calma y para evitar tomar decisiones que, quizá nos permita superar el momento crítico, pero al mismo tiempo nos condene para un futuro distinto.
Afortunadamente los “cisnes negros” aparecen no muy seguido, como lo fueron, la caída del muro de Berlín (1989), la destrucción de las “torres gemelas” (2011) y ahora la pandemia del coronavirus (2020).
¿Quién nos podría haber asegurado que estos eventos iban a ocurrir? Casi nadie. Sin embargo, luego de ocurridos, se pueden “ver” algunas relaciones causales anteriores que parecerían “indicarnos” premonitoriamente los hechos.
Hace aproximadamente 6 meses podíamos decir que las señales emitidas por los expertos que se dedican a hacer predicciones son diversas y en algunos casos hasta contradictorias. Pero en el contexto actual hasta estas personas se encuentran bloqueadas. Esto no significa que el tener una visión más o menos clara de los rasgos del contexto, en el que las personas, los profesionales y los ejecutivos se desenvuelven no sea clave para la planificación estratégica y la toma de decisiones. En la planificación estratégica, desde hace bastante tiempo, se habla de los escenarios alternativos. Quizás, en una situación de incertidumbre extrema tengamos que profundizar los escenarios alternativos.
Cuando sentimos una incertidumbre tan elevada, nuestros procesos de toma de decisiones pueden descomponerse. Podemos quedarnos paralizados y temerosos de actuar, o podemos actuar sobre la base de sesgos (“bias”: peso desproporcionado en favor o en contra de una decisión, basada en aspectos cognitivos, pensar, evaluar o extrapolar de experiencias anteriores), o de “ruidos”, producto de las emociones o intuiciones del momento en lugar de hechos concretos y una lógica relacionada con el problema.
Pensemos en nuestros posibles sesgos sobre la información disponible en una situación de incertidumbre extrema. Uno de ellos, dice Cheryl Strausss en su artículo: “sobre- ponderamos información nueva o destacable, lo que resulta en una toma de decisiones subóptimas, errores de planificación y mucho más. Se podría agregar que esa ponderación en exceso está también muchas veces influenciada por nuestra percepción de la situación, nuestros intereses y creencias”.
El estudio de los sesgos en la toma de decisiones comenzó hace más de 30 años y terminó construyendo una industria de los sesgos. Hoy podemos encontrar más de 100 sesgos identificados y analizados en los procesos de toma de decisiones.
La primera impresión que surge de esta información es que resulta casi imposible analizar para cada decisión que tomamos si algunos de estos sesgos nos están interfiriendo en el proceso. Es bueno conocerlos, pero no exagerar en su aplicación
En un artículo de Sebastián Campanario aparecido en el diario La Nación hace muy poco se puede leer lo siguiente. “Uno de los más implacables críticos de los sesgos es Gerd Gigerenzer, experto en psicología del Instituto Max Planck, quien viene apuntando sobre inconsistencias en la economía del comportamiento (*) y sobre una suerte de “meta sesgo”: el sesgo a ver sesgos por todas partes. Esta tendencia a descubrir errores sistemáticos hasta en la sopa fue señalada también en distintas intervenciones públicas por Nassim Taleb, el autor de El Cisne Negro.” Y se pregunta “¿La economía del comportamiento se está mordiendo la cola con su “sesgo a ver sesgos”? ¿Son estos errores una historia linda de contar en los medios y libros de divulgación, pero con un protagonismo excesivo en relación con su verdadero impacto?”
(*) Economía del comportamiento: estudio de cómo los factores psicológicos, sociales o cognitivos afectan las decisiones económicas de los individuos.
Poner un excesivo peso en los sesgos para analizar los procesos de toma de decisiones puede poner a la sombra el mundo de los ruidos, dice Daniel Kanheman (uno de los precursores en el estudio de los sesgos), explicando que los ruidos se refieren a errores en el campo del azar, que no están orientados hacia un mismo lado, sino que presentan grandes divergencias que pueden partir de aspectos triviales.
El estado de ánimo de la persona en una situación dada, las emociones que surgen como consecuencia de hechos personales ajenos a la decisión y hasta el clima del día o el contexto en el cual la persona toma la decisión son ruidos que nada tienen que ver con los sesgos. “Los sesgos han sido sobreestimados a expensas del ruido”, dijo Kahneman.
Conclusiones y recomendaciones:
- Es muy importante considerar que, ante contextos extremadamente inciertos, parecido al que vivimos actualmente con la pandemia del coronavirus, las personas consideren escenarios alternativos futuros que pueden reducir parte de esa incertidumbre sabiendo que un hecho totalmente inesperado puede tener indicios previos que permitan identificar escenarios alternativos impensados.
- Es bueno conocer los principales sesgos que pueden atentar contra la ineficacia de nuestras decisiones. Pero no es bueno “atarse” totalmente a estos análisis y considerar los posibles ruidos que están presentes.
- Buscar la calma, tales como las que se producen en los procesos creativos, que generan ideas reveladoras en esos momentos (“eureka”), es esencial para no influenciar nuestras decisiones con “ruidos” innecesarios.
(*) Cheryl Strauss Einhorn es profesora adjunta en Cornell Tech y creó un método de decisión para individuos y empresas para resolver problemas complejos.