Los líderes de hoy necesitan volver a examinar una habilidad pasada por alto: hacer preguntas. Es frecuente que algunos líderes supongan que su gente busca respuestas o afirmaciones audaces y que de tal forma, fomentan la confianza de quienes están bajo su responsabilidad. Pero en realidad, ese tipo de enfoque erosiona la confianza, especialmente en un momento como el actual en que, en muchos aspectos, reina la incertidumbre.
¿Qué tipo de líder cree tener las respuestas a
todas las preguntas importantes?
Sin dudas, los inexpertos
Creer que se dispone de todas las respuestas a las preguntas importantes significa que ese líder no tiene ni idea de lo rápido que el mundo está cambiando o tal vez, se esté mintiendo. En cualquier caso, no encontrará esa confianza que está buscando en su gente.
En cambio, los líderes efectivos hacen preguntas poderosas e inspiradoras y a la vez, transmiten que no siempre tienen las respuestas además de tener la humildad de solicitar la ayuda de otros para encontrarlas.
Aquel tipo de líderes (los inexpertos) tienden a estar nerviosos por este enfoque y se preguntan: “¿No parecerá que no sé lo que estoy haciendo?”.
Por el contrario, múltiples investigaciones han demostrado que expresar vulnerabilidad y pedir ayuda es una señal fortaleza y es más probable que a partir de esta actitud, crezca la confianza de su gente. De hecho, si un líder “aprende” a hacer preguntas profundas e inteligentes, esto podría ayudarlo a conectar con los demás.
“Pensar juntos” puede poner al líder en el camino hacia la solución de problemas “difíciles” hasta ese momento y así, motivar un pensamiento innovador.
Hacer grandes preguntas
Esto no quiere decir que un líder deba hacer preguntas “filosas”, agresivas o cuyas respuestas podrían ser comprometedoras, que pongan a otros en una posición incómoda, ejemplo: “¿Qué puedes hacer para ofrecer un 10% más de productividad?” o “¿Qué haces por aquí? ¿Perdiste algo?”.
El tipo de preguntas que los líderes noveles (en búsqueda de efectividad) deben hacer son aquellas que invitan a las personas a reunirse para explorar nuevas e importantes oportunidades que aún no ha identificado para su organización, su sector o su equipo.
Aquí, algunos ejemplos:
- ¿Qué cambios podríamos realizar en nuestros trabajo diario, que pudiera generar más valor del que hemos entregado en el pasado?
- ¿Cuáles serían las necesidades no satisfechas de nuestros clientes que podrían brindarnos la base para hacer un negocio completamente nuevo?
- ¿Cómo podríamos aprovechar los recursos de terceros para acceder a un conjunto más amplio de necesidades insatisfechas de nuestros clientes?
- ¿Qué deberíamos hacer para pasar de los productos y servicios simples y estándar que actualmente tenemos, a personalizarlos de modo de orientarlos a las necesidades específicas de cada cliente?
- ¿Cómo podríamos desarrollar redes de proveedores más flexibles para evitar las interrupciones imprevistas en la producción o la logística?
- ¿Cómo podríamos aprovechar la tecnología para saber cómo utilizan nuestros clientes nuestros productos? Podríamos utilizar esa información para mejorarlos, agregando más valor y así, consolidar la confianza de nuestros clientes.
Centrar las preguntas en este tipo de nuevas oportunidades de la organización también puede ayudar al líder a evitar que sus preguntas sean vistas como un signo de debilidad, ya que no hay manera que pudiera conocer las respuestas.
Asimismo, estas preguntas más amplias y con un sentido claramente innovador, también comunican que el líder tiene una fuerte impronta ambiciosa, que desea llevar a la organización mucho más allá de donde está en la actualidad. También podría reforzar su credibilidad proporcionando evidencias y testimonios de las tendencias a largo plazo que subyacen en su pregunta.
Por ejemplo: mencionando las tecnologías emergentes y novedosas que pudieran potenciar los nuevos enfoques que surjan de las respuestas de su gente. En todo momento, orientadas a satisfacer necesidades no satisfechas de los clientes.
Implicar otros
Estas preguntas también invitan a la colaboración. Para aprovecharlas al máximo, el líder deberá elegir cuidadosamente el momento para hacerlas dado que es importante encontrar el modo de retransmitirlas a toda la organización e incluso más allá de ella. No se trata sólo de hacer una pregunta a su equipo, su empresa o su “marca” de productos y servicios. Está “aprendiendo” como son sus clientes o consumidores a través de las respuestas de su gente.
La oportunidad consiste en llegar más allá de la propia institución dado que, conectarse con la experiencia y perspectivas de un conjunto más amplio de las fuentes más diversas, ayudará a su empresa a aprender más rápido y satisfacer mejor a sus clientes.
Veamos como ejemplo a Domino’s Pizza. Hace unos 10 años, Domino’s estaba recibiendo de sus clientes gran variedad de quejas pues no les gustaba la pizza que hacían. Es posible que en esta misma situación, muchas organizaciones intentaran ocultar esta información y/o trabajar “entre bastidores” para corregir el problema.
Sin embargo, Domino’s Pizza hizo algo diferente. Hicieron públicos los comentarios que estaban recibiendo y pidieron sugerencias sobre cómo podrían mejorar la calidad de sus productos. Esta pregunta abierta a sus clientes, generó una avalancha de sugerencias que resultaron muy útiles para mejorar las pizzas.
Pero más allá de un hecho de innovación abierta y espontánea como fue éste, el impacto fue aún más fundamental: al expresar la vulnerabilidad y su vocación de mejorar, la empresa generó más confianza con los clientes. Este es un claro ejemplo de una empresa que estuvo resuelta a reconocer que tenía un problema y a pedir ayuda para abordar su solución.
Si más organizaciones estuvieran dispuestas a pedir ayuda a sus clientes y a otras partes interesadas de su entorno cuando tienen un problema, probablemente tendrían mucho mayor éxito en la reconstrucción de la confianza.
Cambiar la cultura
Estamos atravesando momentos de elevados índices de ansiedad y al hacer este tipo de preguntas se podría contribuir a que muchos colaboradores superen algunos de sus miedos. Está bien establecido en el campo de la psicología que reunirse con otros puede reducir la ansiedad, esa es la idea central de la terapia de grupo. Lograr un impacto real también puede ayudar a superar la sensación de estar abrumados. Por lo tanto, al ayudar a los colaboradores a centrarse en las acciones a corto plazo que pueden tomar juntas, las preguntas de su líder pueden proporcionar un efecto de “enfoque” y a la vez, tranquilizador durante una crisis.
Al hacer preguntas como líder, también comunicará que preguntar (como una forma de interesarse en la opinión de su gente) es importante. Además, contribuirá a inspirar a los integrantes del equipo a identificar nuevas oportunidades y a pedir ayuda cuando la necesiten.
Estos comportamientos conducen a desarrollar una cultura de aprendizaje, que es fundamental, ya que las organizaciones que prosperarán en el futuro serán aquellas que animen a todos a aprender más rápido y a expandir más rápidamente el valor que ofrecen a todos sus integrantes.
Esto será especialmente cierto si el líder fomenta en su gente el espíritu “investigador” que puede generar nuevos conocimientos y posibles respuestas innovadoras a sus preguntas “inteligentes”.
A medida que comienzan a surgir respuestas tempranas a las preguntas del líder (por ejemplo, como resultado de experimentos o investigaciones), aunque no sean particularmente originales, un líder efectivo las compartirá rápidamente con todos.
Contribuirá de esta manera a su cultura de aprendizaje y mostrarán a los demás que sus preguntas están generando nuevas perspectivas y que son tenidas en cuenta, aumentando su confianza en sus métodos.
Los líderes que hacen preguntas poderosas tienen el mayor éxito tanto en aprovechar nuevas oportunidades como en abordar desafíos inesperados y construyen culturas que llevarán estos beneficios hacia un futuro mejor.
Versión adaptada por LAS 4 MIRADAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL del artículo digital aparecido en enero 2021 en el portal de la Harvard Business Review. Autor: John Hagel III
Realizado para Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial (www.4miradas.com)
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